Почему эгоисты в компании полезнее лояльных сотрудников

Чем выше лояльность сотрудника, тем выше риск переработок и выгорания. Преданные работники реже задают неудобные вопросы и чаще соглашаются на дополнительную нагрузку — в ущерб своей карьере и здоровью. Почему вам нужны «эгоисты» — в материале РБК

Лояльность в корпоративной культуре долго считалась безусловной добродетелью, а вот эгоизм — почти ругательством. Но именно сотрудники, которые лучше берегут свои интересы, яснее чувствуют границы и не готовы жертвовать собой ради компании, нередко оказываются более устойчивыми и полезными для бизнеса.

Чем плохи лояльные сотрудники

Принято считать, что лояльные сотрудники — мечта любого руководителя. Они не спешат менять работу, готовы поддержать компанию в сложные времена, охотно берут на себя дополнительные задачи и разделяют ценности организации. Именно поэтому многие работодатели стремятся выстраивать культуру, основанную на преданности общему делу.

Однако все больше исследований показывают, что у такой стратегии есть обратная сторона.

Ученые Закари Берри, Нил Льюис и Уолтер Соуден в обзоре научных исследований о психологии лояльности отмечают, что преданность коллективу сама по себе полезна: она помогает людям доверять друг другу и работать ради общей цели. Но также при высокой лояльности люди склонны мягче оценивать действия своей группы, чаще оправдывают спорные решения и реже готовы их критиковать. В итоге внимание смещается с вопроса справедливости на вопрос принадлежности: важнее становится не то, правильно ли поступают, а то, не подведет ли человек свою команду, если выскажется.

Со временем такая модель поведения приводит к стагнации. Сотрудники перестают оспаривать устоявшиеся подходы, реже предлагают новые идеи и привыкают соглашаться с большинством. Они все меньше развивают собственную профессиональную позицию и все чаще действуют по принципу «так здесь принято». В результате компания теряет источник конструктивной критики, а сами работники — возможность расти и приобретать новые компетенции.

«Это палка о двух концах: лояльность приносит пользу и сотрудникам, и компаниям, но при этом она также может мешать нам видеть и делать то, что требует изменений. Полезно периодически останавливаться и задумываться о том, почему мы вообще проявляем лояльность к конкретным людям, вещам или идеям», — комментирует исследователь Нил Льюис.

Токсичная лояльность

Именно на этом фоне проявляется еще один эффект, который фиксируют доктора Элизабет Амфресс, Джон Бингем и Мари Митчелл в работе Unethical Behavior in the Name of the Company. Они обнаружили, что чрезмерная лояльность может влиять на моральные решения сотрудников. Ученые показывают, что сильная идентификация с компанией иногда приводит к обратному эффекту: работники начинают совершать неэтичные действия не по приказу сверху, а по собственной инициативе — из желания «помочь» организации.

В таких случаях лояльность становится моральным оправданием. Сотрудники могут игнорировать правила, скрывать негативную информацию или приукрашивать результаты, если считают, что действуют в интересах компании. Парадокс заключается в том, что подобное поведение часто кажется им не нарушением, а проявлением преданности.

Со временем это создает дополнительный риск для бизнеса. То, что начинается как стремление поддержать работодателя, может привести к подрыву доверия клиентов, финансовым потерям и репутационным проблемам. При этом сами сотрудники нередко остаются уверены, что поступали правильно.

Излишняя преданность влияет и на карьеру лояльных сотрудников. Многие настолько привязываются к работодателю, коллективу или корпоративной культуре, что продолжают работать в компании, даже когда она уже не дает возможностей для развития, достойной оплаты или интересных задач. Такая лояльность снижает профессиональную мобильность: сотрудники годами остаются на одном месте, упуская возможности для роста, а организация лишается притока новых взглядов и опыта.

Возникает так называемая «токсичная лояльность» — сотрудники остаются в компании даже себе во вред и продолжают держаться за работу из чувства долга, вины, эмоциональной привязанности к бренду или страха прослыть «предателями».

Почему преданные сотрудники выгорают быстрее других

Также исследования показывают, что лояльные сотрудники чаще оказываются в зоне выгорания именно потому, что начальство воспринимает их как более удобный ресурс для дополнительных жертв.

Это показало исследование Мэттью Стэнли из бизнес-школы Фукуа при Университете Дьюка. Почти 1400 руководителям предложили оценить вымышленного сотрудника по имени Джон. Компания, в которой он работал, пыталась сократить расходы, а менеджерам нужно было решить, кому поручить дополнительные обязанности и сверхурочную работу без дополнительной оплаты.

Когда Джона описывали как лояльного сотрудника, руководители значительно чаще были готовы поручить именно ему неоплачиваемую работу. Если же в характеристике подчеркивались, что он просто честный и справедливый, такого эффекта не наблюдалось.

Более того, исследователи обнаружили замкнутый круг. Сотрудник, который однажды соглашается работать бесплатно или брать на себя лишнюю нагрузку, начинает восприниматься окружающими как еще более лояльный. А значит, в следующий раз именно ему снова предложат пожертвовать своим временем.

«Лояльных сотрудников чаще выбирают для эксплуатации. А когда они соглашаются на это, их репутация как преданных работников становится еще сильнее, что делает их еще более вероятной целью в будущем», — объясняет Стэнли.

Похожий вывод делает профессор менеджмента Университета штата Аризона Кристофер Нек. По его мнению, такие практики, как неоплачиваемые переработки или пропущенные перерывы, чаще воспринимаются как морально допустимые, если их подают как проявление преданности делу.

«Опасность заключается в том, что люди перестают спрашивать себя, справедливо ли происходящее, и начинают задаваться другим вопросом: демонстрирует ли это мою преданность компании?» Когда главным критерием становится лояльность, вопросы справедливости отходят на второй план.

Именно поэтому самые преданные сотрудники чаще других сталкиваются с хроническими переработками и быстрее выгорают. Культура постоянной готовности «сделать еще немного» постепенно превращается в негласную норму. Сверхурочная работа перестает восприниматься как исключение и становится обязательной частью образа «хорошего сотрудника».

В результате проигрывают обе стороны. Работник теряет время, силы и мотивацию, а компания получает коллектив, в котором люди боятся говорить о проблемах, чаще выгорают и постепенно перестают проявлять инициативу.

Почему важны сотрудники-эгоисты

Но если избыточная лояльность делает сотрудников удобными, молчаливыми и уязвимыми к выгоранию, возникает другой вопрос: кто тогда действительно полезен бизнесу? Все чаще оказывается, что компании выигрывают не от безусловно преданных работников, а от тех, кто умеет думать о себе, защищать свои интересы и не путает профессионализм с самопожертвованием. Именно такой тип сотрудника обычно и называют эгоистичным — хотя на деле речь скорее о человеке с границами, внутренней опорой и ясным пониманием собственной выгоды.

Слово «эгоист» в рабочем контексте обычно звучит как упрек. Но если под эгоизмом понимать не токсичность, а умение учитывать собственные интересы, беречь силы и вкладываться в свое развитие, такой сотрудник может быть для бизнеса не проблемой, а ценным активом.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Корпоративная культура долго восхваляла самоотверженность, однако у этой модели есть обратная сторона. В обзоре по теории самодетерминации в организациях исследователи Эдвард Деси, Анья Олафсен и Ричард Райан пишут, что более самостоятельная, внутренняя мотивация связана с лучшими рабочими результатами, более высоким благополучием и меньшим выгоранием, тогда как мотивация, построенная в основном на внешнем давлении, дает менее устойчивый эффект. Иначе говоря, сотрудник, который умеет опираться не только на требования начальства, но и на собственные «эгоистичные» цели, часто оказывается устойчивее того, кто живет в режиме постоянной жертвенности.

Именно поэтому «эгоистичный» сотрудник в хорошем смысле слова нередко лучше заботится о себе. Он внимательнее относится ко времени, нагрузке и внутренним ресурсам, а значит, с меньшей вероятностью становится человеком, который бесконечно тащит на себе чужие просьбы и в итоге истощается.

Есть и еще один важный вывод: ориентация на собственные интересы не обязательно противоречит интересам команды. В статье Self-interest and other-orientation in organizational behavior психологи Карстен де Дрё и Ауке Наута показали, что забота о себе и ориентация на других — не взаимоисключающие качества, а независимые характеристики. Более того, их исследование на четырех выборках сотрудников из разных организаций показало, что высокая ориентация на собственные интересы может усиливать связь между хорошими условиями работы и такими результатами, как личная инициатива и качество работы.

Именно поэтому эксперт Entrepreneur и CEO компании Rocketrip Дэн Рук советует мотивировать сотрудников быть эгоистичными. А именно — выстраивать такие правила и стимулы, при которых забота о себе, о собственном времени и личной выгоде работает не против компании, а на нее. В одной из его колонок приводится показательный пример японской компании Piala: некурящим сотрудникам там предложили шесть дополнительных дней отпуска. Логика была предельно простой: человек сам решает, на что тратить свое время — на перекуры или на отдых. Такой подход оказался интересен именно тем, что не давил на сотрудников запретами и не апеллировал к абстрактной сознательности, а связывал полезное для компании поведение с прямой и понятной выгодой для самого работника.

По материалам Financial Times, The Economist, Fast Company, Business Insider, Entrepreneur.