Конец эпохи единоличных CEO: почему российский бизнес в них разочаровался

Российский бизнес переоценил модель управления, построенную на концентрации полномочий у первого лица. В кадровой компании, специализирующейся на подборе топ-менеджмента для бизнеса, — Cornerstone — фиксируют изменение запроса со стороны собственников: ставка на «сильного генерального директора», который единолично принимает ключевые решения, перестала быть конкурентным преимуществом и превращается в источник системных рисков.

«За последние годы мы все чаще видим запросы собственников не просто на сильного генерального директора — они ищут человека, который умеет работать внутри системы корпоративного управления, а не строить систему вокруг себя», — комментирует генеральный директор Cornerstone Владислав Быханов.

Современный бизнес слишком сложен, чтобы один человек мог одинаково глубоко оценивать финансовые, юридические, технологические и кадровые последствия каждого стратегического шага. Чем больше полномочий сосредоточено в одних руках, тем выше цена ошибки. Если решение оказывается неверным, ошибается уже не руководитель, а весь бизнес, подчеркивает он.

В качестве альтернативы Быханов предлагает переход к коллегиальной модели управления — с работающим советом директоров, профильными комитетами и распределением ответственности. Коллегиальность, уточняет он, не отменяет лидерства генерального директора, а делает его решения более взвешенными.

РБК вместе с экспертами разбирался, насколько обоснован тезис о кризисе модели «сильного СЕО» и какие отрасли находятся в зоне наибольшего риска.

Чем опасна модель «сильного СЕО»

Аргументация Быханова строится на трех ключевых изменениях бизнес-среды.

Первое — усложнение решений. Десять лет назад сильный генеральный директор ассоциировался с человеком, который принимает решения быстрее остальных. Он держал все ключевые вопросы в своих руках, лично утверждал сделки, определял стратегию, назначал людей. Сегодня бизнес слишком сложен, чтобы один человек мог принимать все ключевые решения самостоятельно. «Когда все решения принимает один человек, компания становится заложником его опыта, взглядов и даже текущего эмоционального состояния», — отмечает Быханов.

Второе — рост стоимости ошибки. Стоимость управленческой ошибки выросла, регуляторная среда усложнилась. Любое стратегическое решение может иметь юридические, финансовые, кадровые и репутационные последствия. Чем больше полномочий сосредоточено в одних руках, тем выше цена ошибки. Если решение оказывается неверным, ошибается уже не руководитель, а весь бизнес.

Декан Высшей школы экономики и бизнеса РЭУ им. Г.В. Плеханова Дмитрий Завьялов отмечает, что регуляторная среда действительно усложнилась — к такому выводу приходят, в частности, авторы аналитического обзора PwC по вопросам комплаенса за 2025 год. По его словам, даже высококомпетентный генеральный директор не может обладать одинаково глубокой экспертизой во всех областях, которые затрагивает современное стратегическое решение: финансы, право, технологии, кадры, репутационные риски.

Третье — разрушение культуры открытой дискуссии. Быханов обращает внимание на симптоматику корпоративных кризисов: они начинаются одинаково. Решения перестают обсуждаться, исчезает профессиональная дискуссия, люди перестают спорить с генеральным директором. Полномочия концентрируются в одном центре, любое несогласие начинает восприниматься как нелояльность. Внешне такая компания часто выглядит эффективной, но внутри она становится все менее устойчивой, потому что исчезает главный механизм защиты — возможность вовремя услышать другую точку зрения.

Когда единоличная модель работает, а когда — нет

Завьялов признает обоснованность тезиса, однако отмечает, что модель управления не может быть универсальной, ее успешность зависит от контекста. «В условиях краткосрочного острого кризиса преимущества может получить более жесткий, централизованный стиль управления, когда организация выигрывает от высокой скорости принятия решений и минимального числа согласований», — поясняет он. Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе устойчивость компании определяется уже не качеством решений одного руководителя, а тем, насколько хорошо выстроена сама система управления.

С ним соглашается управляющий партнер HR-агентства А2 Алексей Чихачев. Мировые исследования корпоративного управления, отмечает он, показывают: компании с сильными советами директоров и распределенным принятием решений устойчивее на длинной дистанции. Однако в острый кризис, в первые недели и месяцы, единоличное управление часто выигрывает — решения принимаются быстрее, компания успевает развернуться. «То есть жесткая вертикаль — хороший антикризисный режим, но плохая постоянная модель. Беда российского бизнеса в том, что многие компании включили этот режим в 2020-м и с тех пор из него не вышли», — замечает топ-менеджер.

«Российский бизнес действительно переживает пересмотр управленческой парадигмы, и тезис о закате «культа сильного генерального директора» в целом обоснован — но с важной оговоркой. Проблема не в наличии сильного лидера как такового, а в когнитивной архитектуре принятия решений, завязанной на одного человека», — добавляет профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Станислав Киселев.

По его мнению, модель «единоличного СЕО» системно уязвима: руководитель в такой системе склонен переоценивать собственные возможности, замечать только ту информацию, которая подтверждает его правоту, и игнорировать сигналы, которые противоречат его решениям. Когда решения не проходят институционализированную проверку, альтернативные гипотезы просто не возникают. В условиях усложнения бизнеса это превращается из преимущества в источник системного риска, считает он.

Независимый директор, эксперт в области управления персоналом Института экономики роста им. П.А. Столыпина Татьяна Кожевникова добавляет еще один аргумент в пользу коллегиальности. По ее словам, в эффективной команде должны быть представлены разные поведенческие роли: один человек генерирует идеи, другой конструктивно их критикует, третий поддерживает атмосферу и мотивирует коллег. Как показывает модель командных ролей Белбина, один руководитель не может сочетать все эти роли одновременно. Соответственно, качество единоличного управления объективно уступает коллегиальному, отмечает она.

Завьялов ссылается на исследования, опубликованные в Journal of Business and Psychology. Они показывают, что формальный лидер остается значимым фактором командного успеха. Однако концепция разделяемого лидерства способна создавать дополнительный эффект за счет роста доверия, вовлеченности и приверженности общей цели. Коллектив не ослабляет формального руководителя, а, напротив, усиливает его позицию, если лидер умеет создавать пространство для участия, ответственности и экспертного вклада других.

Проблема не в сильном руководителе, а в чрезмерной зависимости компании от одного человека, говорит руководитель направления дирекции приоритетных образовательных инициатив общеакадемического факультета РАНХиГС Наталья Карташева. Современный бизнес стал слишком сложным, чтобы один руководитель мог одинаково глубоко оценивать финансовые, технологические, юридические, кадровые и репутационные последствия каждого решения. «Когда вся информация и полномочия стягиваются к одному человеку, он постепенно становится узким местом системы: снижается скорость работы, сотрудники перестают проявлять инициативу, а альтернативная точка зрения воспринимается как нелояльность», — указывает она.

При этом Карташева подчеркивает: коллегиальное управление не означает, что любое решение должно приниматься долгим голосованием, а ответственность размывается. У руководителя сохраняются право окончательного решения и персональная ответственность.

Какие отрасли в зоне риска

Эксперты выделяют несколько секторов, где концентрация управленческих полномочий несет повышенные риски: финансовый сектор, энергетика и промышленность, технологические компании и телеком, фармацевтика и здравоохранение. В каждом из них ошибка единоличного руководителя либо затрагивает широкий круг стейкхолдеров, либо мультиплицируется через длинные цепочки последствий, либо требует учета разнородных экспертных областей, которые невозможно совместить в одном лице.

«В этих секторах ошибка не локальна — она мультипликативна: юридическая, операционная и репутационная цена решений резко возрастает. Напротив, в креативных или быстрорастущих сегментах (например, IT-продукты на ранней стадии) «сильный СЕО» может временно давать преимущество за счет скорости», — отмечает Киселев.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Эмпирические данные, по словам Киселева, не дают однозначного ответа в пользу одной модели. Однако метаанализы корпоративного управления показывают устойчивую корреляцию между качеством советов директоров, распределенностью полномочий и долгосрочной устойчивостью компаний.

Основатель и СЕО исследовательской компании Happy Job Алексей Клочков выделяет отдельную зону риска — компании, которые быстро растут или работают сразу в нескольких направлениях. В таких структурах генеральный директор физически не может глубоко контролировать каждую функцию. Если при этом руководители второго уровня не имеют права принимать решения, бизнес начинает тормозить. Любой вопрос поднимается наверх, а качество решений зависит от того, насколько полно генеральному директору передали информацию.

Что эффективнее в условиях кадрового дефицита

По словам экспертов, сохраняющийся дефицит квалифицированных сотрудников заставляет работодателей удерживать людей, опасаясь сложностей с будущим наймом. В такой ситуации ставка на «супер-СЕО» становится особенно рискованной.

В условиях кадрового дефицита ставка на «супер-СЕО» выглядит скорее эвристикой (поиск решения методом проб и ошибок. — РБК), чем стратегией, считает Киселев. «Поиск исключительной личности — это дорого, долго и рискованно с точки зрения зависимости. Исследования в области организационного дизайна показывают, что инвестиции в процессы принятия решений — комитеты, процедуры эскалации, культуру несогласия — дают более воспроизводимый эффект, чем ставка на индивидуальный талант. Система снижает дисперсию результатов», — подчеркивает эксперт.

С этим согласен Чихачев, который приводит примеры из собственной практики. «Мы регулярно наблюдаем один и тот же сценарий. Собственник переплачивает за звезду, через два года звезда уходит — и выясняется, что компания к этому не готова вообще. Система корпоративного управления, напротив, снижает требования к каждой отдельной позиции: вместо одного гения нужны несколько крепких профессионалов, а таких на рынке найти реалистичнее и дешевле», — говорит он.

Профессор бизнес-практики, директор Центра устойчивого развития Школы управления «Сколково» Елена Дубовицкая также считает, что в долгосрочной перспективе стратегически выигрышна инвестиция в систему корпоративного управления. При сверхконцентрированной собственности и тем более в условиях кризиса, когда не до управленческих экспериментов, усилия часто направлены на поиск удобного для собственника лидера. Выход один, подчеркивает Дубовицкая, — выстраивать систему коллегиального управления, растить под нее внутренних кандидатов, а внешний поиск ориентировать на менеджеров нового типа, готовых работать не только с оглядкой на собственника, но и с учетом мнения команды и совета директоров.

Впрочем, президент холдинга Finbridge Рафаэль Абрамян не согласен с тезисом об остром кадровом голоде именно на управленческие позиции. «На рынке достаточно высококлассных профессионалов», — утверждает он. «Но они нередко не востребованы из-за искаженных запросов акционеров. При сверхконцентрированной собственности усилия часто направлены не на поиск архитектора системы, а на поиск удобного для собственника и жесткого для команды лидера», — говорит Абрамян.