Профессиональное принуждение: почему это ключевой навык руководителя

Руководители привыкли «продавать» нововведения сотрудникам. Но эффективнее сделать так, чтобы сопротивляться изменениям было сложнее, чем согласиться с ними. Вот как это работает — на реальных кейсах

РБК публикует отрывок из книги Тимура Дергунова «На всех парусах: Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя». Книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер».

Создавайте условия, когда будет проще выполнить вашу задачу, чем не сделать этого

Довольно часто в литературе, на тренингах и мастер-классах знатоки менеджмента говорят о том, что без качественного внедрения идея или проект ничего не стоит, ну или стоит не слишком много. С этим сложно спорить. Однако почти никто не упоминает, что одним из важнейших навыков эффективного руководителя является способность принуждать.

Соглашусь — на первый взгляд, звучит грубовато, но ведь это и правда один из ключевых навыков, без которого работа менеджера не может быть эффективной. Я, кстати, не раз на собеседованиях отказывал кандидатам на должности руководителей отделов или служб, если сомневался, что они в состоянии принудить своих подчиненных выполнить поставленную задачу тем или иным способом.

Хотя, не буду скрывать, данный навык в работе менеджера требует некоторой твердости характера, умения принимать непростые решения и доводить дело до конца.

Лет 15 назад число людей, которые регулярно курили, было довольно велико, и офисные сотрудники различных компаний не были исключением. В каждой организации для курильщиков выделялось специальное место — часто где-то на запасной лестнице или в подсобке. Дыма там всегда было много, запах стоял ужасный, костюм и рубашка могли пропахнуть навсегда за считанные секунды.

Было такое место и в нашем офисе. Еще одной его особенностью являлось то, что время от времени в больших урнах-пепельницах, предназначенных для окурков, загорался мусор, так как курильщики бросали туда и пачки из-под сигарет, и использованные одноразовые стаканчики из кофе-автомата. Срабатывала сигнализация, приезжали пожарные расчеты со всеми вытекающими последствиями.

Руководителей всех подразделений компании регулярно собирали в конференц-зале, чтобы прочитать лекцию о пожарной безопасности, а также в очередной раз напомнить, что можно бросать в урны-пепельницы, а что нет. Так продолжалось несколько лет, пока руководитель хозяйственной службы по имени Степан Евгеньевич не дал команду своим сотрудникам закрутить в горлышко большой напольной урны-пепельницы четыре болта крест-накрест так, чтобы сигарета или окурок пролезали в отверстие без труда, а сигаретная пачка или стаканчик, даже в смятом виде, нет.

Попадались, конечно, талантливые люди, которые умудрялись такой запрет обходить и все-таки запихивать мусор в пепельницу через узкие ячейки, но подавляющее большинство адресатов данного решения подчинились и дисциплинированно стали отправлять в пепельницы только окурки, а все остальное в обычные урны.

Когда я впервые увидел эту пепельницу с ограниченным входом своими глазами, то буквально обомлел и несколько минут стоял возле нее молча, рефлексируя по поводу того, как куча топ-менеджеров годами пыталась решить проблему всеми привычными способами — собраниями, уговорами, штрафами, угрозами, а решение находилось совсем в другой плоскости — для него потребовались четыре болта и пять минут времени подсобного рабочего.

Я пригласил в эту курилку всех подчиненных мне на тот момент руководителей подразделений и даже провел там целое совещание на тему того, что «принуждение» сотрудников к выполнению поставленной задачи — это создание условий или ситуации, когда им проще выполнить ваше распоряжение, чем не сделать этого. Совсем необязательно добиваться этого силовыми методами, угрозами, штрафами или обещаниями премий. Гораздо лучше, если большая часть ваших решений будет внедряться именно через создание соответствующих условий.

Разумеется, каждый руководитель, как проповедует консультант по управлению, автор многих бизнес-книг Александр Фридман, должен обязательно уметь профессионально принуждать. В этом случае ему придется принуждать сотрудников реже: людям будет достаточно одной лишь его готовности к принуждению.

Технологическая карта внедрения изменений

В компании «Что делать Консалт» у меня был коллега, который в течение нескольких лет работал моим заместителем, а затем сам стал очень крепким, самостоятельным топ-менеджером, настоящим экспертом в области сервиса, обслуживания и развития клиентов — Андрей Рудаков. В его подчинении в то время находилось около 600 сотрудников.

Как-то раз я спросил Андрея, что он считает самым сложным в работе менеджера высшего звена, и услышал в ответ: «Очень устаю от задушевных бесед при внедрении изменений и количества принимаемых сложных решений».

При этом Андрей был очень структурным менеджером и любое свое действие всегда пытался превратить в технологию. Спустя годы работы в качестве директора крупнейшего подразделения компании он создал авторскую технологическую карту внедрения сложных решений об изменениях, состоящую из нескольких последовательных элементов.

1. На первом этапе внедрения по данной методологии необходимо определить vision, или «образ результата», который вы хотите получить; задать критерии, по которым вы поймете, что цель достигнута, а решение внедрено в жизнь.
2. Затем нужно ответить себе на вопрос: в чем состоит выгода от этой новации для ваших подчиненных, зачем она им нужна? Здесь не придется долго думать, потому что выгода в среднесрочной или долгосрочной перспективе для сотрудников есть почти всегда. В конце концов, пользу для компании тоже можно интерпретировать как пользу для ее сотрудников — например, через будущие индексации заработных плат в случае повышения прибыльности.
3. Далее придумываем систему правил, при которых сотруднику будет проще выполнить новые требования, чем не сделать этого.
4. Решаем, как именно мы будем контролировать внедрение, по каким метрикам нам будет понятно, что все идет по плану.
5. Создаем необходимое обучение для нового процесса — формируем курс, проводим, организуем зачетные процедуры.
6. Ну и в последнюю очередь, при необходимости, вносим изменения в условия оплаты труда сотрудников, которые в ряде компаний называются бонус-схемами.

Хорошим кейсом, на мой взгляд, был переход компании, где мы тогда вместе работали, на новую форму обучения сотрудников.

В то время мы активно внедряли электронные, то есть дистанционные, форматы. Идея была проста: каждый, кому наш учебный центр рекомендовал пройти обучение по какой-то конкретной теме, должен был сделать это в течение разумного времени, например двух недель, а затем заполнить простой тест.

К сожалению, на практике 60% сотрудников не приступали к изучению материалов в нужный срок — и еще процентов 15 «обучающихся» пытались сразу заполнить тест без изучения материалов, при этом не набирая даже минимальный балл.

Многие руководители высшего уровня крупных компаний при виде такой «непонятливости» сотрудников и их нежелания следовать в ногу со временем были бы весьма расстроены. Они принялись бы ставить задачи подчиненным руководителям на оперативных совещаниях — снизить процент «нарушителей», которые проходят курсы не в срок, контролировать все лично, докладывать два раза в неделю о принятых мерах и так далее.

Руководители среднего звена, в свою очередь, организовали бы свои планерки, чтобы «спустить вниз» указания шефа, но в еще более жесткой форме — с угрозами наказаний и штрафов. И все это вместо того, чтобы принимать развивающие компанию менеджерские решения в отношении клиентов, продаж, сервиса и реальной работы с рынком.

Создавая систему, когда сотруднику будет проще выполнить наше решение, чем не сделать этого, мы поступили так. «Студент», которому был назначен электронный курс, получал сообщение. В нем говорилось, что срок для прохождения курса установлен такой-то и что он может пройти обучение, когда ему будет удобно — в рабочее время, вечером или в выходной день.

Когда до истечения срока оставалось три дня, сотрудник получал предупреждение, что если он не изучит положенные материалы в срок и если результат финального теста будет менее 75% (тесты всегда были простыми, но требовали ознакомления с материалами), то его доступ в корпоративную информационную систему, которая являлась основным рабочим инструментом всей компании, будет приостановлен. То есть он попросту не сможет видеть рабочие задачи и данные по клиентам и платежам.

Чтобы усилить эффект, мы также ввели правило: разблокировка доступа к системе может быть осуществлена только по письменному указанию одного из директоров компании, то есть топ-менеджера, независимо от ранга сотрудника, допустившего просрочку. При этом нарушителю, чтобы вернуть доступ, необходимо было не только пройти обучение и сдать тест, но еще и написать эссе о причинах, не позволивших ему выполнить задачу в срок, на имя топа, в чьем подчинении он находился.

В общем, мы спроектировали систему, коротко рассказали о новых правилах на оперативных совещаниях всех уровней управления — от верхнего до нижнего, объяснив все элементы технологической карты Андрея Рудакова — пользу для самих сотрудников, ожидаемые цифры и прочее.

Разумеется, сотрудники, привыкшие нарушать правила, всерьез нововведения не восприняли и модель своего поведения менять не собирались, однако информация, что доступы действительно стали блокироваться, распространилась молниеносно.

Первые 5% «плохишей», у которых не открылась CRM, бегом побежали к руководителям своих отделов, но те ничем помочь не могли. Затем они обратились к системным администраторам службы IТ, но и те строго соблюдали наш план и потому были непреклонны.

После нескольких часов простоя все, кто пропустил сроки обучения, прошли его минут за 40, заполнили тесты и написали эссе о причинах задержки разной степени обоснованности. Далее их ждали встречи с топами, а эти встречи уже сами по себе страшили рядовых сотрудников.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Несмотря на то что ни один человек не был наказан, оштрафован или уволен, уже через два-три дня вся компания подчинилась новому порядку, так как восстанавливать доступы, сочинять небылицы в эссе, да еще и краснеть в кабинетах топов никому не хотелось, а те, кому пришлось пережить такое приключение, еще и рассказывали о нем своим коллегам.

Мы же были очень довольны, так как принудили всех сотрудников перейти на новую, более эффективную форму обучения, не задействовав для этого основную управленческую вертикаль — от CEO до самого молодого «корпоративного духа».

Еще раз подчеркну, что способность принуждать далеко не всегда означает применение силы или эмоционального давления на сотрудников. Гораздо эффективнее сформировать механизм, когда соблюдение установленных правил и соответствие определенным образцам поведения становятся для сотрудников более выгодным вариантом, чем их нарушение.

Вообще в истории немало примеров изящного принуждения к выполнению своей воли без применения грубой силы, по крайней мере без силы в привычном нам понимании. Приведу один из них — он мне особенно нравится.

«Пушки с пристани палят, кораблю пристать велят»

В Дании, неподалеку от города Хельсингер, на берегу пролива Эресунн стоит замок Кронборг. Я бы даже сказал, крепость. Построен он был в начале XV века в самом узком месте пролива, что позволяло контролировать морское движение из Балтийского моря в Атлантику и обратно. Ширина пролива здесь всего около 4 км, и город Хельсинборг, расположенный уже на шведском берегу, в хорошую погоду прекрасно виден невооруженным глазом.

Пушки того времени имели дальность стрельбы до 2 км, то есть вполне могли поразить корабль, идущий примерно по середине пролива, если тот отказывался подчиняться воле «хозяев маршрута». Именно так рассуждали в крепостях, стоявших на обоих берегах.

В результате в этом месте был организован один из первых в истории официально учрежденных пунктов санкционированного морского «рэкета» — взимания платы за проход торговых судов через пролив. Местные жители с гордостью рассказывали мне, что именно здесь появилась первая в мире морская таможня.

«Пушки с пристани палят, кораблю пристать велят», — писал Александр Пушкин в «Сказке о царе Салтане». Можно было бы предположить, что поэт вдохновлялся именно этими местами, но, как известно, за пределы России он никогда не выезжал.

Ключевая особенность этой «таможни» заключалась в следующем. Купец, то есть предприниматель, или его представитель, наемный менеджер, при швартовке судна должен был уплатить пошлину, размер которой рассчитывался исходя из стоимости перевозимого груза. При этом стоимость товара декларировалась самим перевозчиком и указывалась в документах. И если таможенникам казалось, что цена занижена, действующие тогда правила позволяли им выкупить весь груз целиком — ровно по той стоимости, которую указал сам купец.

Опытные торговцы быстро понимали логику системы: занижать стоимость опасно. Гораздо разумнее было честно задекларировать товар, заплатить пошлину и спокойно следовать дальше — туда, где за этот груз можно было получить настоящую рыночную цену.

Данная история мне понравилась тем, что с точки зрения управления, на мой взгляд, это пример очень сильного системного решения. Нет постоянного давления, жесткого контроля или бесконечных проверок — сама конструкция правил делала невыгодным поведение, отличное от того, которое ожидалось от купцов. Им оставляли свободу выбора, но последствия этого выбора были для них абсолютно прозрачны и предсказуемы.

Лучшие управленческие системы устроены примерно так же: правильно выстроенные KPI сотрудников, их мотивация на достижение целей и правила игры не заставляют людей, а делают выгодным правильное поведение и дорогим неправильное. Менеджер, который умеет проектировать такие системы, управляет не людьми напрямую, а средой, в которой принимаются нужные решения.