В компаниях — феномен «пассажира». Как перестать делать работу за других

Доля сотрудников, старающихся работать по минимуму,  рекордная за десять лет, выяснили в Gallup. Такие едут на плечах у коллег, благо в большой компании лень незаметна. Почему бизнес сам виноват в нашествии «пассажиров»? И как перестать им помогать

Вовлеченность сотрудников падает как на Западе, так и в России. В США она достигла самого низкого уровня за десятилетие, показало ежегодное исследование Gallup: сегодня только 31% американцев работают с огоньком. Это соответствует цифрам 2014 года, как и количество «активно не вовлеченных» — таких сегодня, как и тогда, каждый пятый. Активнее всех теряют задор те, кому меньше 35 лет, то есть молодежь, от которой традиционно ждут энтузиазма, амбиций и впечатляющих результатов.

Согласно данным, собранным с 2000 года, вовлеченность персонала достигла пика в 2020 году, увеличившись на 36% за десять лет стабильного роста, — но с тех пор этот показатель снижается. За последние шесть лет вовлеченных сотрудников стало примерно на 8 млн меньше. В офисах распространился «феномен пассажира» — так описывают людей, которым нет дела до происходящего в компании, отмечают в Gallup. Это временные попутчики, которые лишь получают зарплату и стараются никак не вкладываться в работу. Это пагубно влияет на производительность.

Российская картина несколько оптимистичнее. «С 2024 года вовлеченность у нас тоже снизилась, но пока выглядит выше, чем у американцев. Согласно опросу SuperJob, в 2026 году 63% сотрудников оценивают свою вовлеченность в работу как максимальную. Правда, в 2024 году эта цифра составляла 72%. Нужно держать в уме субъективность такой оценки, но все-таки вовлеченность достаточно высокая», — утверждает Екатерина Мовсесян, генеральный директор КРОС.

В последние годы этот показатель относительно стабилен, констатирует Татьяна Попова, руководитель направления HR-аналитики ANCOR Consulting. Однако постепенно уменьшается важный компонент вовлеченности — готовность прикладывать дополнительные усилия, проявлять инициативу и выходить за рамки своих должностных обязанностей. Иными словами, российские специалисты готовы работать, но в основном в рамках служебных обязанностей. Они все сильнее напоминают «пассажиров», пусть пока и более деятельных.

«Пассажиры» остановили поезд

Почему снижается вовлеченность? По мнению исследователей из Gallup, это связано с быстрыми организационными изменениями, переходом на гибридный и удаленный формат работы, новыми ожиданиями клиентов и сотрудников и, наконец, неэффективными методами управления эффективностью.

Однако есть и другие причины. Gallup замеряет 12 разных факторов вовлеченности, и значительнее всего просела четкость ожиданий: только 46% сотрудников понимают, чего от них ждут на работе. Ощущают, что в компании заботятся о них как о личности, 39%. И только 30% респондентов считают, что работа способствует их развитию. Помимо трех упомянутых критериев цифры заметно снизились у таких важных аспектов, как признание заслуг, наличие ресурсов для качественного выполнения работы и возможность заниматься тем, что получается лучше всего. Одним словом, люди приходят в компанию за ясной ролью, хорошими отношениями в коллективе и возможностями для развития, а менеджеры все чаще не могут удовлетворить этот базовый минимум. Впрочем, им и самим несладко: вовлеченность управленцев составляет всего 31%.

Российские эксперты предлагают более интересную палитру причин. В условиях охлаждения рынка труда многие специалисты, которые в более благоприятной ситуации давно приняли бы решение о смене работы, предпочитают оставаться на прежнем месте, поясняет Попова. Психологически они уже дистанцировались от организации: реже проявляют инициативу, меньше участвуют в обсуждении новых идей и воспринимают работу как временный этап. «Я бы оценила долю «пассажиров» примерно в 20% персонала, — прикидывает начальник HR-отдела Linx Cloud Ольга Евсюкова. — В крупных организациях доля может доходить до 30–35%: влияет слабая связь между результатом и вознаграждением. В сфере IT их, наоборот, меньше — 10–15%. Здесь играют роль прозрачные цели, очень динамичная среда и конкуренция — как на внешнем рынке, так и внутри команд».

Отдельно стоит отметить изменившееся отношение молодежи к работе. «Предыдущие поколения воспринимали ударный труд как путь к росту доходов и качества жизни. Однако на фоне замедления карьерного роста, сокращения числа вакансий и высокой неопределенности часть сотрудников перестают видеть связь между своим вкладом и тем, что они получают в ответ. В результате они сознательно ограничивают усилия рамками должностных обязанностей и рабочего времени», — констатирует Попова.

Новое поколение трудно винить в лени и легкомыслии. «Недавно мы завершили большое исследование молодежи, которое показало, что для нее важно наращивать свои профессиональные возможности, видеть карьерные перспективы, иметь далекий горизонт планирования и возможность реализовывать творческий потенциал, — рассказывает Светлана Симоненко, основатель и управляющий партнер Detech Group. — Однако в условиях турбулентности и тревожного информационного фона реальность этих перспектив становится сомнительной, и это отрицательно влияет на вовлеченность молодого человека».

Вред, который наносят компании «пассажиры», не ограничивается слабыми результатами их работы. «Последствия гораздо масштабнее, — предупреждает Мария Орловская, основатель и управляющий партнер Teamsonancе. — Прежде всего перегружено активное ядро команды: люди, которые привыкли брать ответственность, начинают компенсировать чужую пассивность. Замедляется принятие решений, падает качество инициатив, растут скрытые транзакционные издержки: становятся нужны постоянные напоминания, контроль, согласования и переделки». «Пассажиры» тормозят весь поезд.

Попутчики демотивируют сильных работников, признает Дарья Федорова, глава платформы корпоративного благополучия «Понимаю». «Когда человек видит, что его усилия компенсируют чужое безразличие, он либо внутренне выключается, либо уходит. Поэтому проблема «пассажиров» бьет не по самым слабым, а по самым ценным», — предупреждает эксперт.

Феномен «пассажира» рождается как результат групповой динамики. «Давно известен феномен социального безделья (social loafing): когда личный вклад становится менее заметным, люди естественным образом сокращают усилия», — напоминает Мария Орловская. В 1913 году французский инженер Максимилиан Рингельман провел серию экспериментов, в которых участники соревновались в перетягивании каната — как в одиночку, так и в командах разного размера. Результаты показали: когда человек тянул канат один, он прикладывал максимум усилий, а вот в группе каждый участник начинал тянуть слабее. Чем больше было людей, тем заметнее снижалось индивидуальное усилие: например, в команде из восьми человек вклад каждого падал почти вдвое по сравнению с работой в одиночку.

Позже психолог Алан Ингам усовершенствовал опыт: завязал участникам состязаний глаза. Одним он сообщил, что они тянут канат сами, а другим — что в составе группы. На самом деле во всех случаях человек работал в одиночку, но участники, полагавшие, что соревнуются в команде, прикладывали на 20% меньше усилий. Это показало, что в большой группе ответственность размывается: каждый надеется на товарищей и начинает незаметно халявить. Подсознательно человек думает: зачем стараться, если твой личный вклад никто не замечает.

Предъявите билет

Как выявить «пассажира»? Категория эта весьма неоднородна. «Тут и те, кто не будет вовлечен ни на какой работе, и выгоревшие разочарованные сотрудники. Те, кто плохо встроен в роль, и те, кто давно понял, что в этой команде можно особенно не напрягаться, потому что активное ядро всех вытянет», — уточняет Федорова. Выявлять попутчиков нужно не по ощущению «он какой-то не такой», а по повторяющемуся паттерну. Человек избегает роли владельца задачи, оставляет сложные и неструктурированные куски работы более сильным коллегам, редко берет на себя риск, но охотно присоединяется к финальному результату, перечисляет эксперт. Такие сотрудники редко предлагают улучшения, избегают зон неопределенности, легко объясняют неудачи внешними обстоятельствами и активно включаются только при жестком контроле, категорична Орловская.

Необходимо понимать: «пассажир» автоматически не значит слабый сотрудник. «Иногда человек не понимает целей компании, не видит связи между работой и результатом или долго работает в среде, где инициатива никак не поощряется. Качественно выполнять работу в пределах своей роли — нормальная модель поведения, если система управления не создает стимулов для большей инициативности. Таких некорректно называть «пассажирами», — рассуждает Орловская. Поведение людей во многом определяется организационной средой. Если усилия не влияют на признание, развитие и вознаграждение, большинство постепенно начинает работать лишь в рамках обязательного минимума, уверен гендиректор компании «ИНКА 4.0» Павел Калякин. Вот почему стоит разобраться в причинах такого поведения.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Важно не попасть в ловушку поиска «плохих людей», предостерегает Юлия Михайлова, директор программ MBA Московской школы управления «Сколково». «Пассажиры» — чаще симптом, чем причина. «По мере роста группы ответственность размывается, и система сама начинает производить «безбилетников». Если организация долго опирается на активных людей, не выстраивая ясную ответственность для остальных, возникает опасная модель. «Пассажирство» — проблема не отдельных людей, а организации, подводит итог Дарья Федорова.

Важно помнить, что большинство сотрудников не приходят в компанию с установкой работать вполсилы. «Как правило, люди начинают работу мотивированными и готовыми приносить результат, — уточняет Татьяна Попова. — Мы регулярно сталкиваемся с ситуациями, когда сотруднику обещали развитие или повышение, но ожидания не оправдались; когда неоднократно игнорировали его идеи; когда человек пытался изменить неудобные процессы, но ничего не поменялось».

Просьба освободить вагоны

Итак, «пассажиры» найдены. Возникает большой соблазн попросту избавиться от балласта, но эксперты предостерегают от этого. «Теоретически компания может расстаться со всеми сотрудниками, которые систематически показывают низкую результативность. Однако на практике очень немногие выбирают этот путь, — комментирует Татьяна Попова. — Подобные решения часто сопряжены с серьезными репутационными рисками и требуют большой подготовительной работы: объективной оценки эффективности, документального обоснования решений, качественной внутренней коммуникации». Если не объяснить, почему кого-то уволили, другие сотрудники могут счесть решение несправедливым.

Что же делать? «Важно понимать, что не все хотят делать карьеру и быть звездами, — напоминает Симоненко. — Многим достаточно предсказуемости, стабильности и понятной зоны ответственности. Это нормально и востребовано». Она советует руководителю задать себе несколько вопросов. Мешает ли «пассажир» компании? Если он выполняет свои обязанности и не создает проблем, возможно, он идеален в своей роли. Что компания хочет от него получить? Если инноваций и креатива, это необходимо объяснить человеку, дать пространство для творчества. Не стоит ждать, что специалист сам догадается об ожиданиях. Готово ли руководство к диалогу с человеком? Необходимо выявить его интересы, мотиваторы, зоны развития.

«У каждой задачи должен быть владелец, у каждой роли — понятные ожидания, у каждой команды — прозрачная логика распределения нагрузки. Сильных сотрудников нельзя бесконечно использовать как универсальных спасателей, иначе именно они первыми и начнут выключаться», — рекомендует Федорова. Очевидный способ — по возможности формировать небольшие рабочие группы. Чем меньше людей, тем выше личная ответственность. Когда сотрудник чувствует себя начальником на конкретном участке работы, он понимает, что результат зависит именно от него. Нужно показывать, как именно его вклад влияет на общий результат: не «мы составили отчет», а «благодаря аналитике Петрова мы нашли нужные данные».

А как быть тем, кому надоело делать работу «за себя и за того парня»? Можно инициировать обсуждение взаимных ожиданий с коллегами — проговорить не только задачи, но и то, как работать вместе и распределять ответственность за общий результат. «После таких разговоров становится понятно, кто действительно не готов брать ответственность, а кто просто существовал в неработающей системе. Часть сотрудников после этого начинают работать совершенно иначе», — утверждает Орловская.

Если «пассажир» все же пытается спихнуть на вас свою работу, эйчары советуют показательно дистанцироваться от его обязанностей. Когда вы установите четкие границы, руководство начнет яснее понимать, кто чем занят. Помощь коллеге должна иметь разумные пределы: если вы видите, что на вас регулярно пытаются проехаться, собирайте доказательства, фиксируя случаи, когда коллеги не справлялись со своей работой или передавали ее вам. Документируйте сорванные сроки и примеры, когда их лень тормозила вашу собственную работу. Не обязательно сразу идти к менеджеру: иногда имеет смысл поговорить с коллегой, объяснив, как его нелюбовь к работе срывает ваши дедлайны. Но если общение не заладилось, пообщайтесь с руководителем, предоставив ему документальные подтверждения.

Главный вывод для менеджера: «пассажиры» появляются там, где компании долго путают командную работу с размыванием личной ответственности. Поэтому вопрос для руководителя не в том, как поднять вовлеченность, а как изменить архитектуру управления организации. «Никакие корпоративные мероприятия, тимбилдинги и программы благополучия не заменят систему, в которой человек понимает, зачем он делает свою работу, как измеряется его вклад и почему дополнительные усилия действительно приводят к признанию, развитию и вознаграждению», — уверена Юлия Михайлова.

Остается один вопрос. Заинтересованы ли в этом менеджеры, привыкшие усиливать контроль ради контроля и показательно пристреливать загнанных лошадей? Ведь фокус на результате сделает очевидным факт, что они и сами, быть может, давно «бросили весла».