Российских менеджеров начали массово травить подчиненные. Чем это вызвано

Более 70% менеджеров компаний пожаловались на травлю со стороны сотрудников. Новое явление быстро распространяется и в России, признают кадровики: собственники и топ-менеджеры специально подставляют управленцев среднего звена под удар. Зачем им это?

О травле в рабочих коллективах пишут много. Однако обычно в виду имеется буллинг со стороны равных по уровню коллег или злобного начальника. Между тем исследование, опубликованное Inc.com, показало, что в мире набирает оборот новая форма токсичных отношений на работе, о которой не принято говорить — так называемый upward bullying, буллинг снизу вверх, то есть травля руководителя его подчиненными. Это явление наносит тем больше вреда, что в компаниях его замалчивают: какой руководитель признается, что не может справиться с подчиненными? Почему сотрудники массово травят менеджеров? И что им делать, если даже пожаловаться некому?

Ты начальник — ты дурак

Группа австралийских исследователей во главе с бизнес-консультантом Морин Кайн провела глобальный опрос руководителей от менеджеров среднего звена до СЕО. Их расспрашивали, как сегодня выглядят токсичные рабочие отношения. Результаты встревожили ученых: независимо от размера компаний, отрасли и социально-демографических характеристик участников опроса большинство (71%) сообщили, что лично сталкивались с буллингом снизу, а почти 75% сочли, что такое поведение распространяется с пугающей скоростью.

Буллинг начальства распространен повсеместно, это вовсе не отдельные инциденты. 80% респондентов были свидетелями, как их коллеги по цеху мстили руководителям или просто из вредности издевались над ними. «Данные указывают на системный поведенческий риск, а не на локальную культурную аномалию, — говорится в отчете об исследовании. — Это опровергает распространенное мнение, что буллинг в отношении вышестоящих чаще встречается в организациях с плоской структурой, сильной бюрократией или в компаниях, переживающих изменения». В опросе приняли участие более 450 менеджеров из компаний США, Европы, Австралии и еще нескольких государств.

Примечательно, что коллеги жертв травли или их СЕО обычно ничего не предпринимают. В результате только 18% руководителей сочли, что могут получить поддержку от вышестоящих боссов. Буллинг снизу вверх подрывает веру менеджеров в себя: многие из руководителей, ставших его жертвами, начали сомневаться в своих полномочиях, способности принимать решения и авторитете в управленческой среде. Неудивительно, что 66% респондентов, оказавшихся свидетелями или жертвами травли, сочли, что это негативно сказалось на работе компании в целом. 81% отметили снижение уровня доверия и морального духа в коллективе, 58% — падение производительности, 64% — высокую текучку среди руководителей.

Почему подчиненные изводят боссов? Основных причин несколько. Самая пугающая — сотрудники начали вымещать на руководителях ощущение, что работа дает им все меньше. Во многих странах растет инфляция, и зарплаты перестает хватать порой даже не базовые нужды. Работники отмечают, что их доходы не растут в ногу с инфляцией, а компании, проводя сокращения, перекладывают на оставшихся работу уволенных. Требование работать интенсивнее и другие непопулярные решения проводятся через менеджеров среднего звена, и сотрудники начинают им мстить.

В этом смысле мир возвращается к реалиям классовой борьбы столетней давности: как рабочие старались подгадить фабричным мастерам, так и нынешние сотрудники мучат своих начальников. Компании при этом используют менеджеров среднего звена как ширму. В последние годы не раз отмечалось: руководство старается, чтобы линейные сотрудники узнавали обо всех неприятных инициативах не на общих собраниях коллектива, а именно от мидл-менеджеров. Умывая руки, директора превращают менеджеров среднего звена в мишень для всеобщей ненависти — у сотрудников возникает ощущение, что они просто придираются.

Другая причина — возрастная. Компании любят продвигать на руководящие посты молодых и активных. Однако те часто не обладают уверенностью в себе, знаниями, опытом и авторитетом в коллективе, и люди начинают рассматривать их как легкую мишень для насмешек и оскорблений.

Тихая месть

В плане буллинга начальников Россия следует по пути Запада, но трансформирует тренд на отечественный лад, считают эйчары. «В типичной отечественной компании сохраняется авторитарный или жестко иерархический стиль управления. Критика в адрес руководителя считается нелояльностью: он обладает достаточными полномочиями, чтобы быстро прекратить любое явно агрессивное поведение подчиненных, и у «восставших» высокий риск потерять работу», — напоминает Лилия Жигулева, исполнительный директор исследовательской компании Happy Job.

Поэтому буллинг руководителей в России выражается иначе, чем на Западе. «Там подчиненный может публично возразить руководителю на встрече, подать на него жалобу в HR, организовать коллективный бойкот, — перечисляет Андрей Шапенко, профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково». — А в российских организациях буллинг снизу вверх принимает скрытые формы. Например, сотрудники формально приняли задачу, но выполняют ее так, чтобы гарантированно провалить или затянуть до потери смысла: «Мы все сделали, как вы сказали». Сродни этому показная некомпетентность как форма манипуляции: «Мы не понимаем, чего вы от нас хотите».

Еще один вариант — информационная блокада, продолжает Шапенко. Руководителю перестают передавать критически важную информацию — «пусть сам разберется». Нередко за его спиной организуется коалиция. Группа подчиненных выстраивает отношения через голову непосредственного руководителя с его начальником, другими отделами, клиентами, владельцами фирмы, и руководитель постепенно оказывается в вакууме. Доходит и до открытого сопротивления — например, отправляют коллективную жалобу одному из топов.

Такое особенно характерно для коллективов с советским наследием: обращение к вышестоящему как к «настоящему авторитету» в обход «слабого» руководителя. Публично же подчиненные выражают сомнения в компетентности, но мягкие, «из заботы», обернутые в риторику «мы радеем за результат», поясняет Шапенко. В системах, где инициатива исторически наказуема, люди научились использовать правила и процедуры как оружие. «Мы действовали строго по регламенту и полностью заблокировали любое движение», — разбирает логику эксперт.

Нередко команда практикует мягкие формы отчуждения, своего рода газлайтинг, подтачивающий уверенность босса в себе, отмечает Елена Демьянишникова, партнер практики «Оценка и Развитие» Kontakt InterSearch. «Руководитель приходит в новую команду или внедряет изменения — и на встречах его встречает вежливая тишина. Не спорят, не возражают открыто, но и не включаются. Предложения повисают в воздухе, вопросы остаются без живого отклика. Со временем появляется сомнение: «Может, я что-то делаю не так?» — приводит она пример. — Договоренности, достигнутые на словах, в реальности не работают. Команда кивает, соглашается, а через месяц выясняется, что все продолжают действовать по-старому. На вопрос «почему» звучит: «Мы думали, это просто идея, не поняли, что это обязательно».

Последствия буллинга снизу вверх для руководителя — истощение, тревога, паралич принятия решений, психосоматика. Для организации — деградация управляемости, падение качества решений, культура, где результат подменяется игрой в политику, констатирует Шапенко.

Ну не нравишься ты мне

Причины для зарождения травли в российских офисах почти те же, что и на Западе. Одно из отличий — у нас чаще на передний план выходит травля в ответ на токсичное отношение самого начальника. Да и в целом в России управление отличается большей агрессией и частым стремлением унизить коллег. «Люди, которых третируют сверху, третируют тех, кто ниже. А когда появляется слабый руководитель, направление агрессии меняется. Жертва начинает играть в агрессора, чтобы вернуть себе ощущение контроля, — поясняет Шапенко. — Другая причина — зависть. Если руководитель не обладает авторитетом, полученным за годы службы, подчиненные бессознательно воспринимают его положение как несправедливость». Наконец, свою роль играет слабость конкретного руководителя. «Неуверенный в себе человек, который не решается требовать и наказывать, вызывает презрение. Природа не терпит вакуума власти», — напоминает эксперт.

Чаще всего жертвами становятся три категории начальников, считает Шапенко. «Чужак, пришедший извне: из другого региона, другой индустрии, с другим опытом — его не принимают как своего, и его авторитет с самого начала под вопросом. Молодой назначенец, получивший должность быстрее, чем позволяет негласная иерархия старшинства. Коллектив с традиционной культурой плохо переносит ситуацию, когда «этот мальчик» руководит людьми с 30-летним стажем. И руководитель-интеллигент, образованный, деликатный, избегающий конфронтации. В культуре, где сила традиционно выражается через демонстрацию твердости, такой человек воспринимается как жертва, а не как лидер».

Сами компании нередко подготавливают питательную почву для буллинга. «IT-фирма за год несколько раз меняла руководителя отдела. Каждый новый приходил со своими правилами и требованиями. Команда жила в режиме постоянной адаптации, — вспоминает бизнес-коуч Анастасия Бердникова. — Однажды на ежедневном созвоне один из сотрудников не выдержал и начал резко критиковать руководителя, ставя под сомнение его компетентность. Разговор перешел в крик. Сотрудника уволили, а руководитель вскоре ушел, и на его место пришел следующий». Травле начальников способствует организационное напряжение: отсутствие стабильности, постоянная смена правил, потеря доверия к роли руководителя как таковой.

Подливают масла в огонь и кадровые ошибки: когда в компании нет нормальной системы отбора, назначения происходят «на глазок». «Часто менеджером делают лояльного человека или исходят других критериев, которые не служат основой успеха на руководящей позиции», — констатирует Любовь Шокина, директор по консалтингу, руководитель практики «Стратегия обеспечения персоналом» кадрового консалтера «Экопси». Она приводит пример. Из коммерческого департамента одной компании уволился руководитель. На его место решили назначить продавца, который долго работал в компании и стабильно приносил результат, однако человеком был, мягко говоря, закрытым. Команда не приняла назначение: его начали игнорировать, обсуждать, над ним подшучивали. В итоге менеджер уволился по собственному.

«Иди работай!» «Это травля»

Но возможен и совсем другой сценарий — менеджер пытается восстановить дисциплину, но в ответ получает серию жалоб не на конкретные нарушения, а на «жесткость» и «токсичность», хотя по сути начал требовать сроков и ответственности, констатирует Дарья Федорова, СЕО платформы корпоративного благополучия «Понимаю». Тут буллинг вызван ленью сотрудников — они не хотят меняться. «Им ввели KPI, новые правила, призвали к дисциплине, заставляют эффективнее работать. Запретили понемножечку воровать, как они привыкли, или бездельничать», — перечисляет причины для недовольства сооснователь и партнер консалтинговой компании «Амивео» Ольга Павленко.

Скрытый буллинг по-российски руководителю досаждает ничуть не меньше, чем распространяющееся на Западе активное сопротивление. «Подставляют, искажают данные, стучат через голову, пишут жалобы, публикуют мерзкие посты в соцсетях, несут всякую дичь на собеседованиях, делают неимоверные гадости, — отмечает практический психолог и карьерный консультант Анна Гуревич. — Потом это им аукается: почему я ищу работу, а на меня никто не смотрит? Вот поэтому. Это показатель неумения выстроить отношения с руководителем». Нередко имеет место конфликт ценностей. «Менеджеру важен результат, а сотруднику — отношения: люди не очень понимают, что руководитель не папа с мамой, которые должны их обнять и принять в любой ситуации», — комментирует эксперт.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Это подводит к самому сложному вопросу: что в самом руководителе приглашает в эту динамику? «Иногда буллинг снизу — зеркало. Оно показывает не только агрессию подчиненных, но и что-то в самом лидере, что эту агрессию разбудило. Нужно спросить себя: что изменить в своем поведении, чтобы это прекратилось?» — рекомендует Шапенко.

Одна из основных ошибок российских боссов — они с удовольствием принимают на себя образ мудрого отца. «Получается попытка родителя выстроить отношения с ребенком. Мы уходим в отношения, а производительность уходит в ноль, — комментирует Гуревич. — Подходит ко мне сотрудница в четверг и говорит: «Я завтра на четыре дня хочу уехать в Таллин». Я говорю: «Слушай, ну вот никак. Давай сейчас мы закончим квартал, и ты поедешь. Только предупреди не за день». Вечером мне звонит ее мама — почему вы не отпускаете мою дочь? Все логично: если начальник — «мама», она же не может не отпустить «дочку».

Безопасное ухо

Хуже всего то, что руководителям обычно некому пожаловаться. Если они расскажут о том, что их травят, это вызовет сомнения в их способности управлять — а там и до снятия с должности недалеко. «Я вижу за цифрами исследования человеческую, уязвимую, сторону лидерства, о которой у нас почти не говорят, — рассуждает Елена Демьянишникова. — Огромное количество руководителей остаются один на один со сложными отношениями в команде, не имея пространства, где это можно безопасно обсудить».

В нашей культуре управления до сих пор силен стереотип: «Ты начальник — ты и решай, ты должен быть сильным и знать все ответы». Признаться, что отношения с командой зашли в тупик, равносильно признанию собственной несостоятельности. Если босс и решится обсудить происходящее, это будет началом конца, констатирует Анна Гуревич. Компания ведь и назначила несчастного руководителя буфером между решениями вышестоящего руководства и недовольством подчиненных. Это часть негласного контракта.

Неудивительно, что почти все (95%) участники опроса, о котором говорилось в начале статьи, считают: критически важно официальное признание факта, что травля руководителей встречается в компаниях любого размера и типа. «Буллинг в отношении вышестоящих сотрудников процветает в условиях неопределенности, — отмечено в отчете. — Данные показывают: организации, которые не осознают и не учитывают этот риск, несут убытки из-за ухода лидеров и ослабления доверия».

Нужно создавать корпоративные механизмы для рассмотрения жалоб руководителей на злоупотребления со стороны подчиненных и процедур быстрого реагирования для предотвращения развития конфликта. «В компаниях часто нет работающего механизма честной обратной связи, — признает Демьянишникова. — Я рекомендую регулярные неформальные встречи без повестки или модерируемые командные сессии, где можно проговорить накопившееся, не переходя на личности, но и не замалчивая напряжение. Нужно обеспечить руководителю «безопасное ухо» — человека, с которым можно обсудить сомнения без риска для репутации и карьеры. Это может быть внешний коуч, ментор или доверенный коллега из другой сферы».

«Первое, что нужно, — перестать делать вид, что все нормально. Начать поиск союзников выше и горизонтально, — дает советы самим менеджерам Шапенко. — Не реагировать усилением мягкости, это ошибка («буду добрее, и все наладится») — доброта без границ воспринимается как слабость и усиливает атаку». Нужно замечать ранние сигналы, не доводя до кризиса. «Обращать внимание на тихие звоночки: сарказм, снижение инициативы, формальное согласие без реального включения, — считает Демьянишникова. — Пока это еще не травля, но признаки того, что диалог дал трещину. Его важно восстановить, пока напряжение не переросло во что-то более серьезное».

Руководителям стоит четко разделять конструктивную критику и травлю, иначе они завалят своих боссов необоснованными жалобами на подчиненных, напоминает Жигулева. Руководителю важно уметь отличать жесткий, но конструктивный фидбэк от сопротивления изменениям, которые принимают форму персонализированных атак, саботажа и попыток системно подорвать доверие к начальнику. Иначе он рискует стать такой же «нежной фиалкой», как и недовольные подчиненные, которых всего лишь призвали к тому, чтобы нормально работать.