Как за полгода нанять восемь человек на крайне редкую позицию

Navio нужны были системные инженеры, которые разбираются в автономном транспорте. Это редкие специалисты: в России их почти нет, в мире счет идет на тысячи. Компания за полгода наняла 8 человек вместо плановых 2. Как? Рассказывают участники проекта

Hh.ru запустил серию кейсов, посвященных применению навыкоцентричных карьерных треков на практике. Эти кейсы помогут работодателям быстрее и легче внедрять подход и оперативно закрывать вакансии в своих командах.

Navio разрабатывает автономные транспортные системы. Когда компания перешла от внутренних прототипов к работе с автопроизводителями, ей понадобились системные инженеры — специалисты, которые проектируют архитектуру сложных технологических продуктов.

Для автономного автомобиля это критичная роль. В таком автомобиле объединяются программное обеспечение, аппаратные компоненты и требования функциональной безопасности. Системная инженерия позволяет связать их в единую архитектуру, моделировать поведение системы и прогнозировать ее характеристики на ранних этапах разработки. Но на рынке почти не было специалистов нужной квалификации.

«Невиданный зверь»: системных инженеров в России единицы

Системные инженеры — редкое направление даже в традиционном автопроме. Обычно такие специалисты работают в глобальных исследования и разработки автоконцернов и создают системы сразу для нескольких моделей и рынков. На локальных сборочных производствах их почти нет.

В сфере автономного транспорта ситуация еще сложнее: экспертов, которые глубоко понимают требования к таким системам, в мире всего несколько тысяч. Поиск такого специалиста стал не просто задачей по подбору, а настоящим вызовом и новой вехой в развитии компании. Это был своего рода «невиданный зверь».

Анализ рынка показал, что целевой пул кандидатов в России измеряется буквально десятками людей, и привычный поиск экспертов с готовым отраслевым опытом тут не подходил. При этом без системной инженерии производство сталкивается с серьезными рисками.

• Замедление выхода продукта на рынок. Разработка идет методом проб и ошибок, появляются лишние циклы проектирования.
• Несовместимость компонентов и систем. Команды проектируют решения независимо друг от друга, что усложняет интеграцию и эксплуатацию.
• Разрушение экономики продукта. Архитектура системы не учитывает требования к себестоимости и качеству, и продукт может оказаться либо слишком дорогим, либо недостаточно надежным.

Компания разрабатывала сложную автономную платформу, и такие компромиссы были неприемлемы.

Поиск кандидатов внутри отрасли не принес желаемого результата. Попробовали смягчить требования к профилю, но и это не дало значительного эффекта. Тогда мы пересмотрели стратегию и сделали ставку на навыкоцентричный подход.

Мы отказались от поиска готовой ролевой модели системного инженера как должности. Вместо этого сфокусировались на выделении целевых навыков, которые позволяют решать задачи системного инжиниринга.

В фокусе оказались три технические компетенции: сильная инженерная база, математическая логика и системное мышление. Не менее важными были мягкие навыки: обучаемость, гибкость в условиях неопределенности и готовность работать без жесткой структуры задач. Такой подход позволил резко расширить пул кандидатов.

Навыки вместо стажа: как оценивали кандидатов

С переходом на навыкоцентричную модель компания смогла вывести поиск за пределы автоиндустрии за счет кандидатов из смежных отраслей: авиации, машиностроения, робототехники, космического и нефтегазового производства. Счет потенциально подходящих специалистов пошел на сотни.

Внутри компании пока еще не было экспертов по системной инженерии, поэтому для оценки кандидатов интервью решили строить вокруг реальных инженерных задач.

Оценка включала четыре этапа.

• Интервью с менеджером по персоналу  — первичная проверка мотивации и гибкости.
• Интервью с нанимающим менеджером  — оценка инженерной базы.
• Кросс-интервью со смежными командами  — проверка способности взаимодействовать с инженерами разных направлений.
• Финальное интервью с руководителем инженерного центра  — оценка рисков и потенциала кандидата.

Кандидатам предлагали разбирать реальные рабочие ситуации: формулировать проблему, предлагать гипотезы и объяснять логику решений. Это позволяло оценить не только уровень знаний, но и то, как человек мыслит и работает с технической неопределенностью.

Нулевые элементы: как развивали специалистов

После найма основной задачей стало не углублять новых сотрудников в узкую специализацию, а погружать в отраслевой контекст автомобильной инженерии.

На старте специалист проходил образовательные программы по устройству автомобиля и сервисной инфраструктуре. Затем переходил к изучению архитектуры систем автономного вождения.

Развитие строилось через сочетание обучения и практики: сначала участие в анализе технических решений, затем в синхронизации требований между командами и архитектурных обсуждениях. Постепенно зона ответственности расширялась от отдельных задач к координации работы между инженерными направлениями.

Поначалу обучение не было формализовано. Многие темы появлялись по инициативе самих инженеров, когда в работе появлялись новые задачи и технологические ограничения. Прогресс оценивали по практическим результатам: качеству решений, способности брать более сложные задачи и эффективности взаимодействия с командами.

Со временем роль системного инженера стала более понятной, и подход к развитию постепенно формализовали: появилось описание роли и матрица компетенций.

Так выделили четыре ключевых блока компетенций системного инженера. Модель стала основой для развития специалистов.

1. Фундаментальная инженерная база  — системное мышление, инженерная логика, работа со сложными задачами.

2. Предметная экспертиза — понимание архитектуры автомобиля и автономных транспортных систем.

3. Интеграция технологий  — умение соединять ПО, аппаратные компоненты и требования безопасности.

4. Коммуникация и координация — способность синхронизировать работу разных инженерных направлений.

Развитие роли системного инженера оформили в понятную структуру: через зоны ответственности, ключевые направления работы и конкретные компетенции.

Роль — функциональное назначение позиции: какую ценность сотрудник создает для бизнеса и за какой результат отвечает.

Скоп компетенций — ключевая область деятельности внутри роли (направление работы), например системная архитектура и интеграция, управления требованиями, моделирование и симуляции.

Матрица компетенций — перечень навыков и знаний, необходимых для работы в рамках каждого скопа.

Типы компетенций

• Фундаментальные (core) — базовые профессиональные принципы и мышление.

• Профессиональные (hard) — технические и профессиональные навыки.

• Гибкие (soft) — поведенческие и коммуникационные навыки.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Более точное попадание: как новая роль повлияла на разработку и наем

За шесть месяцев мы закрыли восемь позиций системных инженеров вместо плановых двух.

Новая роль повлияла и на организацию разработки. Раньше архитектурные решения распределялись между техническими лидерами и командами. Теперь системные инженеры целиком брали на себя ответственность за архитектуру продукта. Это привело к следующим изменениям:

• работа с требованиями стала более формализованной;
• архитектурные решения начали согласовываться централизованно;
• усилилась синхронизация программных и аппаратных компонентов.

Команды начали прозрачнее взаимодействовать между собой.

Результат стал заметен уже в работе над проектом автономных грузовиков с китайским партнером: сократилось количество ошибок при проектировании, ускорилась настройка и доводка прототипов, улучшилась интеграция программных и аппаратных компонентов. Без этой функции проект мог бы остановиться на старте.

Кроме того, после изменения стратегии подбора заметно изменились и показатели воронки. Если в первой итерации конверсия из найденных кандидатов в «теплых» составляла около 3,5%, то после перехода к навыкоцентричной модели она выросла до 12%.

Изменилась и конверсия на следующих этапах отбора. Ранее из «теплых» кандидатов только 27% получали одобрение бизнеса, причем часть кандидатов отсекалась уже после первого интервью. После пересмотра модели оценки доля кандидатов, одобренных бизнесом, выросла до 77%, при этом 34% кандидатов получали положительное решение уже после первого интервью.

Эффект проявился и в развитии сотрудников. Благодаря более точному определению необходимых компетенций и выстроенной системе обучения длительность подготовки системных инженеров сократилась примерно в два раза.

Чек-лист: как нанять редкого специалиста

1. Оценивайте потенциал, а не только опыт. В редких и быстро меняющихся ролях важнее способность человека решать задачи и быстро учиться, чем полностью совпадающий прошлый опыт.
2. Не опирайтесь на формальные фильтры. Диплом, стаж и опыт в конкретной индустрии все хуже помогают находить нужных специалистов. Гораздо важнее ключевые навыки.
3. Определяйте критичные требования. Попытка найти кандидата с идеальной академической базой, большим опытом и полным набором мягких навыков часто никуда не приводит. Важно выделить действительно необходимые компетенции.
4. Инвестируйте в развитие сотрудников. В сложных технологических ролях готовых специалистов может не быть, поэтому приходится брать сильную базу и доучивать сотрудников под свои задачи.

Даже на пустом рынке можно закрыть сложную роль, если искать не идеальное совпадение в резюме, а ключевые навыки и потенциал. Такой подход требует смелости и инвестиций в развитие сотрудников, но позволяет создавать новые функции даже при дефиците специалистов.