Средний менеджмент умирает: кто заменит руководителей

Компании массово сокращают средний менеджмент, но вместе с ним теряют вовлеченность и скорость работы. Почему старая модель управления перестает работать и каким должен стать руководитель новой эпохи, рассказывает Алексей Халезов, Kaiten

За 2025 год Amazon сократил около 14 тыс. менеджерских позиций, по оценке Morgan Stanley через Tech Startups. Российский банковский сектор за тот же год потерял около 22 тысяч сотрудников: большинство крупнейших банковских групп сократили штат, основная мишень — средний слой, пишет «Коммерсант». Корпорации режут средний менеджмент — и одновременно фиксируют падение вовлеченности сотрудников.

По опросу Korn Ferry, 41% сотрудников в мире за год прошли через сокращение управленческих слоев в своих компаниях. В России доля компаний с сокращениями выросла с 10% в 2023 году до 25% в 2025-м, по данным консалтинга Get Experts. Сильнее всего сокращения коснулись банков, IT, финтеха и цифрового маркетинга — отраслей, где компании первыми внедряют автоматизацию и искусственный интеллект. По прогнозу Gartner, к концу 2026 года каждая пятая компания в мире сократит более половины среднего менеджмента.

Экономия на менеджерах оборачивается потерями

Параллельно с сокращениями падают показатели вовлеченности и скорости работы. Мировая вовлеченность сотрудников снизилась до 21%, у самих менеджеров — до 22%, фиксирует Gallup. По его же данным, около 70% вовлеченности команды зависит от прямого руководителя. Удар по управленческому слою бьет по всей команде, не только по сокращенному человеку. Потери мировой экономики от падения вовлеченности — около $438 млрд за год.

В России всероссийское исследование ЭКОПСИ (выборка более 20 тыс. сотрудников) подтверждает закономерность: от прямого руководителя сильнее всего зависит, останется ли сотрудник в компании и не выгорит ли он. Стоимость замены ушедшего сотрудника, по расчетам Happy Job, доходит до пяти окладов. Уход ключевого специалиста с цепочкой за ним — до 250% его годовой зарплаты.

Происходит это на фоне напряженного рынка труда. По данным hh.ru, около 67% россиян планируют в 2026 году сменить сферу деятельности. На таком рынке потеря руководителя, который удерживал команду через смысл и культуру, обходится дороже его зарплаты — компания теряет связь, на которой команда держалась.

При этом нагрузка на оставшихся руководителей растет. По данным Gallup, среднее число прямых подчиненных на одного руководителя в США за двенадцать лет увеличилось почти на 50%. Оставшиеся менеджеры физически не справляются с проведением встреч, координацией и развитием команды одновременно. Качество управления падает, а вместе с ним падает удержание и скорость работы.

Почему классический менеджер умирает

Причина — в самой структуре работы. По данным McKinsey, средний менеджер тратит менее 25% времени на работу с людьми. Остальное распределяется так: около 18% уходит на администрирование, 23% на стратегические задачи, 31% — на личную работу как исполнитель. На развитие команды и наставничество остается четверть рабочего времени. 44% менеджеров называют главной проблемой бюрократию: лишние совещания, согласования и отчеты.

В Kaiten мы прогнали через собственный транскрибатор встреч сотни рабочих созвонов в десятках команд. Полученная цифра — больше 80% встреч проходят по принципу родительского собрания: без повестки, без архитектуры, без следующих шагов и ответственных. Все вроде бы участвуют, кивают, через неделю не сделано ничего.

Внутри такой встречи срабатывают узнаваемые групповые эффекты. Чем больше людей в обсуждении, тем меньше усилий прикладывает каждый. Ответственность размывается: все рассчитывают, что задачу подхватит кто-то другой. И чем сложнее вопрос, тем меньше времени группа на него тратит: выбор архитектуры серверов команда пробегает за пять минут, а цвет кнопки обсуждает сорок пять.

Проблема в том, что когнитивного ресурса руководителя физически не хватает на то, чтобы одновременно вести встречу, фиксировать решения и контролировать договоренности. Если он переключается на роль секретаря — теряется содержательная часть. Если на роль аналитика — теряется команда. В корпорациях этот разрыв десятилетиями закрывали увеличением управленческого слоя: ассистенты, координаторы, руководители над руководителями. Сейчас этот слой и режут, особенно потому что такие задачи проще всего делегировать ИИ. Под сокращение идет именно административный надстрой, который выдавался за управление.

Каким должен стать руководитель

Исследование Harvard Business School (профессор Letian Zhang, 2024) показывает, что компании хотят руководителей, которые действуют как тренеры баскетбольной команды, а не как армейские командиры. Главная задача — развивать игроков, а не давать команды.

Эффект от такого сдвига измерим. По расчетам McKinsey, у компаний с лучшим средним менеджментом акционерная доходность за пять лет в 3–21 раз выше, чем у остальных. По данным Deloitte, когда руководитель занимается развитием подчиненных, их производительность растет на 27%, а вероятность перевыполнения целей увеличивается в полтора раза. И эту работу может выполнить только прямой руководитель — по тому же исследованию, 67% сотрудников отвечают, что именно он лучше всех понимает их мотивацию.

Поведенчески это означает другую работу. Руководитель не раздает задачи и не собирает статусы — он задает сотруднику вопросы, чтобы тот сам нашел решение. Не следит за выполнением — выстраивает прозрачность процесса, в которой команда сама видит, что и где буксует. Не наказывает за ошибку — разбирает ее вместе с командой как материал для роста. Управление перестает быть надзором и становится развитием.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

В России есть рабочие примеры новой модели. «ВкусВилл» — крупнейший российский пример горизонтальной структуры: операционные решения принимаются командами, классическая вертикаль управления отсутствует, эволюционная цель компании заменяет жесткие плановые показатели. Решения о новых продуктах в магазинах формируются на уровне самих магазинов, на основе обратной связи покупателей. Управленческая надстройка занимается не контролем, а поддержкой команд: предоставляет инструменты, данные, доступ к экспертизе. Mindbox, «Аскона» и «Фабрика окон» — частичная адаптация модели: открытые зарплаты, лидеры направлений вместо начальников, самостоятельное принятие решений командой.

За руководителем в этой модели остается то, чего не сделают платформы и автоматизация: развитие сотрудников, удержание смысла, решения в условиях неопределенности, культура и доверие в команде.

Что делать бизнесу

Сокращение руководителей без переопределения роли дает компании краткосрочную экономию и долгосрочные потери. Через полгода после сокращений падает удержание, растет нагрузка на оставшихся, замедляется принятие решений.

По нашим наблюдениям в Kaiten, картина в таких компаниях повторяется. Команда выросла, процессов стало больше, скорость упала, руководители выгорают. Причина не в нехватке навыков. На сбор статусов, согласования и совещания уходит большая часть рабочего дня. Работа с людьми попадает в остаток времени.

Часть прежних функций руководителя — отчетность, согласования, контроль задач — переносится в инструменты управления процессами. Освободившееся время направляется туда, где автоматизация не работает: на развитие сотрудников, культуру, решения в условиях неопределенности. В этом и состоит новая роль среднего менеджмента.