Не стать «сбитым летчиком»: как топ-менеджеру сохранить карьеру

Причины, по которым управленец оказался «сбитым летчиком», могут быть разными: потерял работу и долго не может найти новую, потому что его компетенции уже не актуальны на рынке; занял новую должность, но по привычке прибегает к стратегиям, которые успешно работали раньше, а сейчас не приносят пользы.

Риск оказаться в такой ситуации для руководителя всегда высок. Неумение или неготовность меняться могут стать в этот момент его критической уязвимостью.

Об этом говорили управленцы на встрече закрытого клуба руководителей «РБК Премиум», которая прошла в Центре событий РБК 24 октября. Три опытных российских топ-менеджера в камерном зале рассказали, как им самим приходилось адаптироваться к изменениям и пересобирать профессиональную роль. Честными историями о своих карьерных вызовах и трудных решениях поделились импакт-предприниматель и основатель INSPIRO Артем Спиро, CEO «585 Золотой» Дмитрий Лазарев, генеральный директор Tom Tailor Russia Сергей Кондаков, а также заместитель генерального директора холдинга РБК Екатерина Круглова.

Некоторые советы спикеров первого закрытого события «РБК Премиум» мы приводим ниже — они помогут посмотреть на проблему с трех сторон.

• Что из того, что раньше делало руководителя успешным, уже перестало работать?
• От чего стоит отказаться, чтобы освободить место для роста?
• Как спроектировать новую версию себя, когда прежняя роль потеряет актуальность?

Как прошлый успех превращается в риск

«Любой опытный управленец со временем нарабатывает эффективные способы действовать в знакомых ситуациях», — рассказала первый заместитель генерального директора холдинга РБК Екатерина Круглова. По ее словам, автоматизм полезен, потому что экономит энергию: водитель со стажем не думает о каждом движении, а спокойно едет по маршруту, слушая аудиокнигу.

Проблема возникает, когда автоматизм продолжает действовать, в то время как ситуация изменилась. Вот три ловушки, в которые может попасть руководитель.

• Опора на прежний опыт: работает не всегда. Если вас нанимают за конкретный набор навыков, стоит убедиться, что вы точно знаете, какого результата от использования этих навыков ожидают, советует Круглова. Человек склонен опираться на предыдущий опыт, но на новой должности этого может быть недостаточно.
• Стиль коммуникации: может «прилипнуть» надолго. Чем больше у человека власти и опыта, тем сложнее ему посмотреть на себя со стороны и увидеть, что в каких-то моментах жесткий стиль управления, приобретенный в кризисной ситуации, закрепился и стал распространяться на все коммуникации. «Другие люди — это ваше зеркало», — говорит Екатерина Круглова и рекомендует регулярно запрашивать обратную связь у тех, кому вы доверяете. Когда неэффективный стиль коммуникации не встречает обратной связи, человек может не понимать, что что-то не так.
• Все идет хорошо: это опасно. Третью ловушку Круглова считает самой коварной — это ситуация, когда все просто «хорошо работает». Более того, даже выгорание может быть вызвано не только перегрузкой, но и покоем. А внешняя среда рано или поздно его нарушит. Перед руководителем в такой ситуации встает сложная задача — вернуть команду, которая привыкла комфортно двигаться по накатанной, из пассивного состояния в деятельное.

Все три ловушки объединяет одно: прежний набор навыков и привычек однажды перестает работать. Однако вовремя заметить это — только половина дела. Вторая половина — в том, чтобы решиться убрать лишнее.

От чего отказаться, чтобы расти

Для многих рост — это добавление нового. Новой зоны ответственности, новых проектов. Отказ же остается в слепой зоне.

Серия экспериментов 2021 года, которую провели исследователи из США Габриэль Адамс, Бенджамин Конверс, Эндрю Хейлс и Лейди Клотц, показала: люди по умолчанию решают проблемы, добавляя новое, и систематически упускают возможность убрать лишнее, пока условия задачи прямо не подскажут такой вариант.

Когда речь идет о профессиональном и карьерном росте, чтобы попасть на следующий этап, напротив, иногда нужно от чего-то отказаться, убежден генеральный директор ювелирной сети «585 Золотой» Дмитрий Лазарев.

Отказ, по его словам, может касаться как управленческих привычек, так и бизнес-решений.

Карьеру в ювелирной рознице Лазарев начинал как руководитель цифровых проектов — расписывал задачи команде и контролировал каждую мелочь: «Тотальный контроль давал мне чувство глубокого внутреннего успокоения. Я много работаю, много кнопок нажимаю, значит, я хороший сотрудник, молодец».

Когда команда выросла, управлять каждым проектом именно таким образом стало невозможно. Затем подразделение Лазарева влили в большое IT-направление, и он оказался в подчинении у IT-директора, занимаясь, по его оценке, на 50–70% тем, что ему не нравилось. «Я перестал сам что-либо делать руками. Со стороны это может казаться чем-то простым: скажи сотруднику — и он сделает. Но в новой управленческой роли можно начать считать себя бесполезным», — поделился он.

Эту проблему подробно изучила профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл. На протяжении года она наблюдала за 19 начинающими менеджерами и пришла к выводу: переход в роль руководителя связан с глубокой психологической перестройкой.

Прежний источник ощущения пользы (когда выполняешь работу сам) исчезает, а новый (когда результата нужно добиваться от других) еще не освоен. Об этом Хилл пишет в статье «Становление лидера», которая издана на русском языке в сборнике «Управление и лидерство для начинающих руководителей».

Переходя на более высокий уровень, стоит отказаться как от «ручного» управления, так и от привычки давать команде готовые решения, советует Лазарев: «Можно, конечно, «продавать» свои идеи, но еще лучше, когда сотрудники придумывают их самостоятельно. В этом случае они воплотятся с большей вероятностью». По его словам, так развивается роль руководителя: от личной экспертизы и контроля к частичной передаче ответственности команде, а затем — к влиянию через среду, в которой работают люди.

«Я всегда пытаюсь объяснить, как рассуждаю, почему принимаю те или иные решения. Если человек услышал это достаточное количество раз, а сам подход ему понятен и близок, он в какой-то момент начинает использовать ту же логику, — объясняет Лазарев. — Со временем схема принятия решений становится понятна всем, проникает на все уровни управления и работает без моего участия».

Как пересобрать профессиональную роль

Убрав лишнее, получится освободить время, силы и внимание на то, чтобы сознательно спроектировать новую профессиональную идентичность до того, как обстоятельства заставят вас измениться. Об этом рассказал генеральный директор Tom Tailor Russia Сергей Кондаков.

По оценке Кондакова, у нынешних 35–40-летних впереди около 40 лет профессиональной активности, за которые они сменят еще шесть–восемь компаний и 15–20 ролей.

Это означает, что нужно учиться делать что-то новое — и не просто развиваться, а пересобирать свою профессиональную роль, считает Кондаков: «Развитие — это то, что человек уже делает, плюс 20–30%. Пересборка — это поиск новой формы, что труднее, но и важнее».

Один из вариантов, по мнению Кондакова, — сместить фокус с корпоративной карьеры на портфельную. Он сам, например, начал выступать публично, учиться executive-коучингу и менторингу, строить личный бренд эксперта.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Чтобы пересобрать карьеру осознанно и системно, эксперт составил формулу, которая помогает проектировать путь к цели. Этой формулой Кондаков поделился с участниками закрытого события «РБК Премиум». Модель состоит из пяти блоков:

• Кто: кем вы хотите стать. В какой роли вы хотите реализоваться, на кого влиять, сколько зарабатывать. Кондаков советует мечтать без стеснения.
• Про что: с чем вас должны ассоциировать. «Играйте на своем поле», — советует Кондаков. По его словам, уникальная профессиональная идентичность строится на сильных сторонах.
• Для кого: кому вы полезны. На этом этапе важно определить, кто ваша целевая аудитория, кому ваш опыт принесет пользу.
• С кем: кто помогает меняться. Пересобрать роль в одиночку сложно, поэтому стоит привлечь помощников.
• Как: что вы делаете. Последний блок подводит итог всему предыдущему. На этом этапе нужно сформулировать, какого результата вы хотите добиться, составить план действий. Кондаков советует записывать цели в прошедшем времени — так, как будто вы уже их достигли.

Модель помогает структурировать путь к цели, но, подчеркивает Кондаков, «она не высечена в камне»: новые задачи управленцу приходится ставить себе регулярно. Пересматривать и пересобирать свой путь, когда меняются обстоятельства и появляются новые мечты, — нормально.