Некоторые сотрудники в 20 раз полезнее других. Почему они к вам не придут

Согласно современной экономической теории, конкурентное преимущество фирмы обеспечивают редкие и трудновоспроизводимые ресурсы, к которым относится и человеческий капитал. Конкуренция все больше разворачивается как раз за наиболее эффективных работников. Это неудивительно, ведь согласно недавним исследованиям, у 50% лучших разработчиков средняя производительность в 2,44 раза выше, чем у остальных. Лучшие 20% специалистов по продажам часто обеспечивают 50–60% выручки своей компании. 90% прибыли всей венчурной индустрии создают всего 5% венчурных фондов и, соответственно, небольшое число сотрудников этих 5%.

Почему одним компаниям удается привлекать наиболее продуктивных работников, а другим нет? И почему компании, которым достаются не лучшие специалисты, не гибнут, а продолжают работать десятилетиями? Исследователи нашли ответ на эти вопросы.

Премировать или уволить?

Новые исследования подтвердили то, о чем многие менеджеры догадывались и раньше, — одни сотрудники намного полезнее, чем другие. Правда, разница оказалась намного больше, чем они подозревали. В статье «Люди, практики и производительность: обзор новых достижений в экономике персонала», опубликованной американским Национальным бюро экономических исследований (NBER), констатируется, что различия в производительности труда работников, занимающих одинаковые должности, гораздо выше, чем принято считать. Даже внутри одной компании люди с одинаковыми обязанностями могут различаться по эффективности на десятки процентов. Подобная неоднородность наблюдается практически во всех профессиях — от кассиров и водителей автобусов до врачей, преподавателей и специалистов высокотехнологичных компаний.

Более того, как констатируют эксперты NBER, различия в производительности часто значительно превосходят различия в заработной плате. То есть самым ценным сотрудникам попросту недоплачивают как раз из-за недооценки различия в эффективности с другими. Конечно, как подчеркивают авторы исследования, производительность зависит не только от способностей и квалификации персонала, но и от организации труда, технологий, качества менеджмента, особенностей командной работы и системы мотивации. Однако исходного различия в ценности сотрудников это не отменяет.

Как могут компании поощрять людей, которых на Западе принято называть суперзвездами? Казалось бы, им нужно просто платить за результат, а не за сам процесс работы, тогда удастся повысить производительность, мотивировать лучших и избавиться от худших. Часть наблюдателей действительно подтверждают выгоды сдельной системы оплаты. Например, исследование работы установщиков стекол в компании Safelite Auto Glass показало: переход от почасовой оплаты к сдельной (за каждое успешно установленное лобовое стекло) привел к росту производительности на 44%. Исследования среди учителей показали, что и система премирования позволяет одновременно повысить производительность и привлечь более сильных преподавателей.

NBER выяснило, что переход на оплату по результату влияет не только на отдачу работников, но и на состав персонала: лучшие специалисты чаще выбирают компании с системой вознаграждения в зависимости от результата, а менее продуктивные предпочитают стабильную фиксированную оплату.

Однако у сдельной работы оказались и минусы. Слишком жесткая система стимулирования на основе результатов ухудшает атмосферу в коллективе: сотрудники берутся лишь за ту работу, за которую начисляется вознаграждение, конфликтуют, стараясь получить самые выгодные задачи, и т.п. Вдобавок эксперты NBER выяснили, что разные категории работников по-разному реагируют на одни и те же стимулы и принимают решения не только рационально, но и под воздействием психологических факторов. Свою роль играют чувство справедливости, социальное признание, внутреннее удовлетворение от работы. Иногда нематериальное признание или общественная значимость труда мотивирует сильнее денежных выплат. Иными словами, выстроить эффективную систему управления персоналом за счет одной только платы за результат не получится.

Секрет суперзвезд

Исследователи обнаружили и другие интересные тенденции, касающиеся экономики в целом. Карстен Экель, профессор экономики Мюнхенского университета имени Людвига и Максимилиана, и экономист из Университета штата Пенсильвания Стивен Ипл отмечают, что в последние десятилетия во многих странах сформировалась группа так называемых суперзвездных компаний. Это крупные корпорации, которые существенно превосходят конкурентов по эффективности, прибыли и темпам роста. Как заключили Экель и Ипл, одна из главных причин их успеха, позволившего им в том числе быстро выйти на глобальный рынок, — более совершенные методы управления, помогающие находить наиболее ценных сотрудников и создавать для них эффективную систему мотивации.

Но почему нанимать и мотивировать лучших удается только суперзвездным компаниям, о которых пишут Экель и Ипл? Почему другие просто не скопируют их методы? Как подчеркивают исследователи, внедрять по-настоящему эффективную систему подбора, оценки и мотивации персонала очень дорого и для многих, как ни странно, экономически невыгодно.

Чтобы контролировать результаты каждого сотрудника, устанавливать индивидуальные цели и платить в соответствии с личным вкладом работника, необходимо нанимать более квалифицированных менеджеров, внедрять современные информационные системы и инструменты анализа данных. Конечно, благодаря этому талантливые сотрудники начинают работать продуктивнее, так как получают вознаграждение за свои результаты. Однако для большинства компаний такие расходы на управление персоналом просто не под силу. Поэтому они довольствуются традиционными методами, когда руководство не может точно оценить вклад каждого. Производительность оценивается только по общему результату коллектива, и люди получают практически одинаковую оплату независимо от своих индивидуальных способностей и усилий. Да, в таких условиях у них отсутствуют стимулы работать интенсивнее, зато и стоит такая система управления персоналом намного дешевле.

В результате, как выяснили Карстен Экель и Стивен Ипл, на рынке труда идет процесс сортировки работников. Наиболее квалифицированные предпочитают устраиваться в компании с современными методами управления, поскольку именно там их способности будут замечены и соответствующим образом оплачены. Менее производительные остаются в фирмах с традиционной системой управления, где заработная плата зависит главным образом от средних результатов коллектива.

Именно таким образом рынок труда постепенно и разделился на два сегмента, а наиболее эффективные сотрудники концентрируются в ограниченном числе суперзвездных компаний. Исследователи успокаивают, что бизнесы, в которых скапливаются малоэффективные работники, не разоряются и не исчезают благодаря экономии на системе управления персоналом, так что оба варианта оказываются жизнеспособными. В конце концов, приходят к выводу Экель и Ипл, количество высокопроизводительных сотрудников ограничено и на все фирмы их просто не хватает.

Сами корпорации охотно подтверждают, что одни сотрудники намного полезнее других. В McKinsey подсчитали, что звезды могут быть полезнее самых слабых работников в восемь раз, в Apple — в 25, а в Google — даже в 300 (большинство компаний все-таки называет более скромную цифру — 10).

Среда, где гаснут звезды

Российские эксперты подтверждают, что эффективность разных специалистов на одних и тех же должностях может различаться в разы. «Есть известный принцип Парето — 80% результата приносят 20% усилий, он применим и к людям, — прокомментировала РБК старший партнер Kontakt InterSearch Юлия Забазарных. — В любой команде есть «локомотив» и «пассажиры», и когда у компании возникают сложности, первыми на выход идут именно «пассажиры».

Различия в производительности особенно отчетливо проявляются там, где велика доля экспертной или творческой работы, подчеркивает партнер, руководитель практики «Вознаграждение и мотивация персонала» компании «Экопси» Алина Уварова. Это разработка, продажи со сложным циклом, R&D, стратегические роли или ключевые управленческие позиции. «Здесь один сильный сотрудник действительно может создавать кратно больше ценности, чем средний», — отмечает эксперт.

Что делать работодателям, у которых нет больших бюджетов на управление персоналом? «С одной стороны, компании важно иметь сильный HR-бренд, чтобы быть привлекательной для потенциальных кандидатов, — говорит Юлия Забазарных. — С другой стороны, тем, кто принимает решение о найме, важно разработать объективную систему оценки кандидатов на входе». Российские эйчары отмечают, что в отечественных компаниях распространена «советская болезнь» — уравниловка, когда результаты работы человека никак не влияют на его зарплату и продвижение. Это одно из самых угнетающих обстоятельств для работников-звезд.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Для отбора можно использовать хорошо известные методы, такие как профессиональное тестирование и психометрические тесты, перечисляет партнер практики «Банки и финансовые институты» Regroup Ксения Попова. «Некоторое время назад на рынке был популярен «Метод А», названный по одноименной книге Джеффа Смарта и Рэнди Стрита, — рассказывает она. — Его использовали такие компании, как Gett, Heinz или Bain. В основе этого метода — серия собеседований, которые направлены не на то, чтобы послушать про опыт кандидата в хронологическом порядке, а чтобы оценить его компетенции». Каждое последующее собеседование должно быть глубже и подробнее предыдущего. Также эйчары уделяли особое внимание сбору рекомендаций с предыдущих мест работы.

Эксперты предостерегают от того, чтобы переоценивать значимость денежных стимулов для привлечения и удержания наиболее эффективных сотрудников. «Компании, которые пытаются привлечь звезд преимущественно зарплатой, обычно получают людей, ориентированных на деньги, а не на результат, — отмечает Уварова. — Сильные специалисты выбирают среду, где им дают сложные задачи, зрелых руководителей и понятную траекторию роста». Эксперт рекомендует создавать прозрачную систему вознаграждения. «Одни и те же люди в разных системах показывают очень разные результаты», — считает Уварова. Вот почему нужно смещать фокус с отбора звезд на построение среды, в которой сильные смогут проявить себя, зарабатывать существенно больше и приносить большую ценность компании.

Переманивать бесполезно

Вот почему переманивание суперзвезд из других компаний — рискованная тактика. Масштабное исследование Harvard Business Review продемонстрировало это на примере аналитиков Уолл‑стрит: после перехода в новую фирму их эффективность в среднем падала на 20%, а почти две трети покидали компанию в течение двух лет. Более того, наем внешней суперзвезды часто снижал мотивацию и результативность всей команды: сотрудники начинали считать, что карьерный рост в компании невозможен и стоит начать искать возможности за ее пределами. В итоге каждое такое назначение обходилось в среднем в $24 млн в виде падения стоимости компании.

Это исследование показало, что успех суперзвезды часто связан с конкретной средой — процессами, командой, культурой прежнего дела, и эти условия нельзя забрать с собой. Показательна история знаменитого управленца Рона Джонсона: блестяще проявивший себя в Target и Apple (именно он совместно со Стивом Джобсом разработал концепцию фирменных магазинов Apple Store), он потерпел неудачу на посту CEO розничной сети J.C. Penney — его проверенные подходы не сработали в иной корпоративной среде.

Бывшая топ‑менеджер Google и Apple Ким Скотт, ныне коуч для руководителей и основательница компании Radical Candor, также призывает не фокусироваться только на суперзвездах, стремящихся решать сложные задачи для продвижения своей карьеры. Она напоминает, что нельзя забывать и о тех, кто просто хорошо делает свою работу и от кого зависит стабильность компании. Такие сотрудники, которых она называет «рок-звездами» (в термине игра слов: англ. rock означает не только рок-музыку, но и камень, символ стабильности), годами копят знания и опыт и готовы делиться ими с коллегами, становясь для них своего рода наставниками.

Ким Скотт особо оговаривает: между обычными сотрудниками и суперзвездами часто нет четкой границы. В разные периоды жизни сотрудник может тяготеть то к стабильному углублению навыков, то к резкому карьерному рывку. Задача руководителя — понимать, в какой фазе находится каждый член команды, и предлагать ему соответствующие возможности. Для этого менеджерам стоит отойти от шаблонных представлений об амбициозности как главном мериле ценности человека («мы продвигаем тех, у кого глаза горят») и регулярно задавать себе вопрос: куда хочет двигаться каждый сотрудник и дает ли ему компания возможность расти именно в этом направлении? Такой подход, по мысли Скотт, позволит выстроить более эффективное управление, сохранив баланс между динамикой и надежной опорой в виде «середнячков».