Как теперь нанимают и увольняют гендиректоров

За что увольняют гендиректоров? Где ищут замену и каких стратегий придерживаются? У кого из специалистов больше всего шансов возглавить компанию? На эти вопросы ответили Антон Стороженко, Тимур Махмутов и Алина Миронова (консалтинговая компания SQN)

Рынок генеральных директоров переживает глубокую перестройку. Подходы к назначению, оценке и замене первого лица компании меняются под давлением среды, в которой стабильность перестала быть базовым сценарием. В этих условиях роль генерального директора становится сложнее, а требования к ней — жестче и противоречивее.

Устойчивость важнее всего: гендиректоров увольняют за неумение выдерживать давление

Кризис 2022 года не завершился. Он трансформировался. Если в его начале компании массово сталкивались с необходимостью оперативной реакции на внешние ограничения и персональные риски, то сегодня эти факторы встроились в повседневную управленческую реальность. Акционеры все чаще принимают решения о смене главы компании не столько из-за результатов бизнеса, сколько из-за его неспособности выдерживать давление и управлять неопределенностью на среднесрочном горизонте.

Персональный риск — новая управленческая реальность. В июле 2022 года Андрей Козицын после включения в санкционный список ЕС покинул пост генерального директора УГМК. Компания объяснила это необходимостью защиты бизнеса от «опосредованного применения санкций». В сентябре 2024 года суд ЕС отменил продление санкций, Козицын вышел из-под ограничений и с 3 июля 2025 года вернулся на должность, которую занимал с 1999 года. Таким образом, глава компании в течение трех лет сознательно находился вне должности ради защиты активов группы.

Логика оценки управленческих решений остается упрощенной. Доминирует ретроспективный подход: если результат есть, то решение было правильным; если нет, ответственность автоматически возлагается на руководителя. Подобная модель усиливает реактивность и подталкивает к консервативным решениям: цена ошибки слишком высока. В результате компании начинают ориентироваться не на стратегию, а на минимизацию риска.

Это ярко проявляется в теме преемственности. Хотя многие организации декларируют наличие программ планирования преемственности, в реальности они часто являются формальной практикой. Это приводит к тому, что смена генерального директора нередко происходит ситуативно, без достаточной подготовки, а значит, с повышенными рисками для бизнеса.

Осторожность вместо риска: замену ищут внутри компании

Вопрос выбора между внутренними и внешними кандидатами становится центральным. По сути, речь здесь идет не о простом кадровом решении, а об управленческой модели организации.

Внутренние кандидаты воспринимаются как более безопасный и предсказуемый вариант. Это люди, которые уже встроены в контекст бизнеса, понимают корпоративную культуру, знают внутренние и внешние ограничения, им не нужна долгая адаптация.

Внутренний кандидат для акционеров — это более управляемый риск: им легче прогнозировать поведение лидера, соотносить его решения с предыдущим опытом. В условиях повышенной неопределенности предсказуемость внутреннего кандидата становится решающим аргументом в его пользу. Кроме того, внутренние назначения всегда дешевле с точки зрения компенсации и организационных издержек.

Однако у этой модели есть фундаментальное ограничение. Внутренний кандидат — всегда часть существующей системы со всей ее инерцией и слепыми зонами. Он хорошо понимает, как работает бизнес, но именно поэтому реже ставит под сомнение базовые принципы его функционирования. В ситуациях, где акционерам требуется не оптимизация, а качественный сдвиг, такой управленец может оказаться недостаточно смелым. Это заметно в компаниях, оказавшихся в стратегическом тупике: знание системы не помогает ее изменить.

Внешние кандидаты, напротив, рассматриваются как источник изменений. Их ключевая ценность — в новом взгляде и возможности пересобрать управленческую логику. Они не связаны с историей компании и потому легче принимают решения, которые для внутреннего кандидата слишком болезненны. Поэтому внешние руководители чаще приходят при трансформации, кризисе или при необходимости масштабного разворота бизнеса.

Вместе с тем они привносят в компанию высокий уровень неопределенности. Внешнему руководителю всегда сложно понять неформальные связи, выявить реальные центры влияния и скрытые ограничения. До тех пор пока адаптация не закончена, его решения могут быть излишне резкими или недостаточно точными. Кроме того, акционеры хуже понимают, чего от него ожидать, а значит, в первые месяцы уровень доверия к нему ниже, а контроля — выше.

Различия между внутренними и внешними кандидатами выходят за рамки противопоставления «знание vs свежий взгляд». Дилемма глубже: внутренний кандидат — это управляемость и стабильность; внешний — это возможность перемен, но с более высокой ценой ошибки.

Пример: два крупнейших мобильных оператора дали два разных ответа на вопрос, какой руководитель им нужен в условиях неопределенности. В 2024 году МТС назначила CEO Инессу Галактионову — первого вице-президента, проработавшего в компании более пяти лет, сделав классическую ставку на управляемую преемственность. Предыдущий руководитель перешел на позицию председателя совета директоров — это компромиссная форма, при которой опыт сохраняется в системе. Напротив, «ВымпелКом» («Билайн») пошел другим путем — пригласил Сергея Анохина, первого вице-президента и финансового директора «Ростелекома».

Сегодня компании стремятся снижать риски, поэтому превалируют внутренние назначения. В 2025 году 77% новых первых лиц в крупнейших российских компаниях были назначены из числа действующих сотрудников или сотрудников группы — против 66% в 2020 году. Средний стаж внутреннего кандидата до назначения составил 12 лет.

Иначе говоря, бизнес предпочитает выбирать тех, кого уже знает, даже если это ограничивает потенциал трансформации. Инвестиции в руководителей бизнеса становятся более осторожными. Эта стратегия вполне рациональна на краткосрочном горизонте, но может ограничивать долгосрочное развитие. Соответственно, перед акционерами, инвесторами и советами директоров возникает непростой вопрос: как находить и развивать руководителей, способных не только удерживать компанию в стабильности, но и вести ее через неопределенность, не теряя потенциала роста.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Главные кандидаты на пост гендиректора — финансисты, на них приходится треть назначений

Характерная особенность — усиление роли финансового профиля в назначениях. В последние десять лет управленцы с опытом в сфере финансов лидируют по числу назначений. На их долю приходится около трети всех новых генеральных директоров, что отражает общий сдвиг запроса в сторону контроля, дисциплины, управления затратами и рисками.

Среди назначений последних лет эта закономерность прослеживается все отчетливее — и подтверждается практикой крупнейших российских компаний.

С 2022 по 2024 год на высшие посты в крупнейшие компании пришли финансисты: Георгий Смирнов в Nordgold, Сергей Каратаев в НЛМК, Сергей Анохин в «ВымпелКом», Анна Акиньшина — в ГК «Самолет».

Таким образом, рынок генеральных директоров пришел к переходной точке. Сменяемость остается высокой, требования к роли растут, а системы преемственности не обеспечивают устойчивости. Компании оказываются зажатыми между необходимостью развиваться и стремлением минимизировать риски. Баланс становится все более хрупким. Главным фактором при выборе CEO становится личная энергия кандидата, которая для акционеров определяет способность компании двигаться вперед в любых ситуациях.

** В тексте использованы данные из исследования«Российский индекс CEO-2025». Исследование основано на информации, размещенной в открытых источниках по состоянию на 1 декабря 2025 года. В исследование включена 101 компания (63 публичных и 38 частных компаний), которые входят в число крупнейших по выручке в российской экономике*.