Теневая репутация: что команда думает, но не говорит о начальнике

Отсутствие претензий вовсе не означает, что команда довольна руководителем. Как устроена репутация лидера и как ее улучшить — рассказал Никита Прохоров, сооснователь агентства Sidorin Lab, эксперт Школы управления РБК

Руководитель может считать, что неплохо представляет себе, какая у него репутация среди сотрудников. Подчиненные не спорят с решениями, не высказывают претензий — казалось бы, беспокоиться не о чем. Но на деле все сложнее.

«Отсутствие негативной обратной связи еще не говорит об отсутствии плохой репутации, — считает Никита Прохоров, сооснователь и исполнительный директор агентства Sidorin Lab. — Возможно, проблемы с репутацией уже есть, просто их последствия до вас пока не дошли».

Прохоров с 2013 года работает с репутацией компаний и первых лиц — антикризисными коммуникациями, негативом и личным брендом руководителей. 17 сентября он провел в Школе управления РБК новое событие: «Команда молча со всем соглашается: как репутация лидера разрушает доверие».

Эксперт рассказал, из чего складывается мнение сотрудников о лидере, чем открытая репутация отличается от теневой и как влиять на репутацию осознанно, чтобы не узнавать о проблемах в команде последним.

Открытая и теневая стороны репутации

Репутация руководителя, объяснил Прохоров, складывается не из того, что он сам о себе рассказывает, а из опыта взаимодействия с ним.

Другими словами, репутация лидера — это ожидания команды относительно его поведения: «что сделает руководитель, если я…» Сотрудники строят такие прогнозы на основе повторяющихся сигналов: как начальник реагирует на ошибки, несогласие и плохие новости, как воспринимает инициативу, держит ли слово, одинаково ли относится ко всем.

При этом у репутации лидера есть две стороны — открытая и теневая.

Открытую часть можно увидеть в публикациях в СМИ, в ответах поисковиков и нейросетей на запрос с вашим именем. По словам Никиты Прохорова, ему встречались данные, что больше 80% работодателей гуглят кандидатов перед наймом — и точно так же поступают соискатели и уже нанятые сотрудники, которые хотят понять, что за человек ими управляет.

Информацию о теневой репутации в открытом доступе не найти — это то, что команда знает и думает о руководителе, но никогда не скажет, разве что в исключительных случаях, в неформальной обстановке. Чем выше уровень руководителя, тем меньше вероятность, что до него дойдет правда о том, как его воспринимают подчиненные.

«Есть руководители, которые говорят: «Со мной можно спорить», — но сотрудники знают, что в этом случае лишатся годового бонуса. Или лидер сообщает: «Я за инициативу», — но команда в курсе, что инициатива всегда должна совпадать с мнением начальника», — привел примеры Никита Прохоров.

На решение сильных кадров остаться в команде или покинуть ее, говорит Прохоров, редко влияют исключительно финансовые вопросы. Гораздо чаще это решение определяет именно репутация руководителя — его последовательность и предсказуемость, на основе которых строится доверие. По его поведению сотрудники оценивают, останутся ли в силе правила и договоренности, есть ли смысл говорить с лидером честно, сможет ли расти в карьере тот, кто хорошо работает.

Как провести диагностику репутации и исправить ее

Чтобы определить разрыв между публично декларируемыми ценностями и реальным поведением лидера, эксперт предлагает провести диагностику репутации, ее открытой и теневой сторон. Для этого Прохоров предлагает ответить на вопросы:

• Что узнает о вас человек, который загуглит ваше имя?
• Есть ли у вас публикации и экспертные комментарии в СМИ?
• Выступаете ли вы на конференциях? C какими темами?
• Какой образ руководителя создают ваши страницы в соцсетях?
• Выполняете ли вы обещания, данные команде?
• Безопасно ли сотруднику признаться вам в ошибке или провале?
• Готовы ли сотрудники приносить вам плохие новости? Узнаете ли вы о проблемах своевременно?
• Могут ли подчиненные открыто сказать вам «нет»?
• Предлагают ли сотрудники новые идеи по своей инициативе?
• Говорят ли вам то, что вы, возможно, не хотите слышать?

Результат такого аудита, по словам эксперта, часто отличается от картины, которую представляет себе руководитель. По ответам на вопросы получится определить слабые места своей репутации — направления для работы.

Чтобы развивать открытую сторону репутации, Никита Прохоров рекомендует:

• во-первых, усилить информационное присутствие — давать экспертные комментарии и писать колонки в СМИ, участвовать в профессиональных рейтингах; 
• во-вторых, работать с упоминаниями и отзывами о вашей компании в интернете. По словам эксперта, важно отвечать не только на негатив, но и на позитивные отклики: «Это приучит аудиторию к тому, что вас можно и нужно хвалить». Чтобы понять, на какую информацию о себе стоит обратить внимание, Прохоров рекомендует обратиться к нейросетям: спросить у любого ИИ-чат-бота с доступом к поиску в интернете, что ему известно о вас.

С теневой репутацией работа устроена иначе — изменить ее можно только новой моделью поведения.

• Для начала, отмечает эксперт, важно определить, где именно существует разрыв между тем, что вы декларируете, и тем, что происходит на самом деле.
• Затем нужно выбрать один-два поведенческих паттерна, которые вы хотите изменить, и озвучить это команде.
• После этого — начать действовать в соответствующих ситуациях по-новому, регулярно и последовательно.

Например, если вы выступаете за прозрачность в коммуникации, но поняли, что сотрудники не идут к вам с вопросами и проблемами, можно начать с того, чтобы выделить время на неформальное общение за рамками рабочих встреч.

Прохоров предупреждает, что особенно внимательно к своему поведению нужно отнестись в стрессовых ситуациях, когда люди склонны к привычным автоматическим реакциям. По словам эксперта, именно в таких сценариях команда проверяет руководителя.

Полезно также запрашивать обратную связь — замечают ли сотрудники изменения. Но важно помнить, что мгновенного результата не будет, исправление репутации требует времени, предупреждает эксперт.

Также Никита Прохоров обсудил со слушателями Школы управления, обязательно ли эффективному руководителю быть публичной фигурой и как проводить сложные разговоры с командой.