Зарплата и карьера мотивируют все меньше: в бизнесе кризис вовлеченности

Большинство систем мотивации создавались для мира, где карьера развивалась линейно. Людей мотивировали бонусы и повышение. Сейчас они реагируют на эти стимулы все хуже. Как компаниям добиваться вовлеченности, рассказывает бизнес-консультант Айше Агекян

РБК публикует отрывок из книги «Созидательное лидерство: Человекоцентричный бизнес в эпоху перемен». Книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер».

Мотивация всегда была контекстно-зависимой — она рождалась из конкретных условий, будь то послевоенное восстановление, индустриальный рывок или цифровая революция. Но сегодня контекст меняется слишком быстро, и старые модели, даже самые прогрессивные, за ним не успевают.

Мы до сих пор оперируем категориями «вознаграждение», «карьера», «признание», в то время как для новых поколений эти понятия уже не несут прежней энергетики.

И если раньше теории мотивации пытались объяснить, как заставить человека действовать, то теперь вопрос стоит иначе: как помочь ему оставаться осмысленным в мире, где все традиционные ориентиры размыты?

Ответ, вероятно, лежит не в очередной схеме, а в способности самой мотивации эволюционировать вместе с человеком.

От статуса к осмысленности: как меняется мотивация на разных этапах жизни

В жизни мы проходим через разные стадии, на каждой — свои уникальные потребности и стремления. Важно здесь то, как внешние обстоятельства и внутренние установки взаимодействуют друг с другом.

В 25 лет молодые люди активно ищут признания и опыта, стремясь найти свое место в мире. Это время, когда личная идентичность начинает формироваться на основе профессиональных достижений, социальных взаимодействий и самосознания. В этом возрасте работа часто воспринимается как средство достижения статуса и признания, поэтому молодые специалисты стремятся продемонстрировать таланты и стать заметными в своей сфере. Они активно ищут возможности для стажировок, волонтерства и работы, чтобы расширить свои навыки и получить уверенность в собственной профессиональной компетенции.

В 35+ лет многие начинают задумываться о поиске баланса и стабильности. На этом этапе карьерный успех и признание могут терять свою первостепенную значимость. Вместо этого акцент смещается на создание гармонии между работой и личной жизнью. Стабильный доход, обеспечение семьи и создание комфортных условий становятся ключевыми приоритетами. Работники в этот период сосредотачиваются на построении карьеры, не только приносящей доход, но и обеспечивающей долгосрочные перспективы.

После 45 лет фокус смещается на наследие и глубину. Люди начинают задумываться о том, какой след оставляют в этом мире и как их жизнь вписывается в более широкий контекст. На этом этапе многие стремятся передать знания следующим поколениям, особенно опытные сотрудники, которые ищут возможности для менторства и наставничества. Они осознают, что работа — не просто источник заработка, но и возможность влиять на мир и приносить пользу обществу. Их могут прельщать более глубокие и осмысленные проекты, соответствующие их ценностям и убеждениям.

Экономические кризисы, цифровая трансформация и социальные сдвиги добавляют новые слои рефлексии. То, что вчера было надежным стимулом, — стабильная зарплата, карьерная лестница, социальный статус — сегодня может оказаться пустышкой. Люди все чаще задаются вопросом не «как достичь большего», а «зачем вообще это нужно». Глубинная мотивация зрелого человека все меньше связана с внешними атрибутами успеха и все больше — с внутренним ощущением осмысленности.

Ответ кроется не в создании еще одной универсальной теории, а в принципиально ином подходе — где мотивация перестает пониматься узко и быть «инструментом управления» и становится языком диалога между человеком и миром.

На смену потребительской модели мотивации идет созидательная: как это меняет лидерство

На смену прежней — потребительской модели мотивации — идет новая созидательная модель. Рассмотрим различия этих моделей.

Потребительская модель — наследие индустриальной эпохи.

Традиционная модель управления в бизнесе связана с рядом устаревших парадигм, формирующих неэффективную и порой токсичную рабочую среду. Один из основных принципов этой модели — **концепция труда как товара. **Работа рассматривается как обмен времени и навыков на деньги, что сводит все взаимодействия к простой транзакции. Такой подход игнорирует уникальность каждого человека и умаляет значимость личной мотивации и вовлеченности в рабочий процесс.

Люди начинают восприниматься не как индивидуальности, а как «ресурсы». Понятие «человеческие ресурсы»(HR — human resources) упускает из виду, что сотрудники — не просто рабочие единицы, а личности с эмоциями, стремлениями и амбициями.

**Мотивация через стимулы ** часто основывается на финансовых поощрениях как единственно возможных и «правильных» — зарплате, бонусах и статусных атрибутах. Этот традиционный подход предполагает, что финансовые вознаграждения полностью обеспечивают удовлетворенность работников и повышают производительность. Однако, как показывает практика, такой пакет предложений не приводит к долговременной вовлеченности и личной мотивации.

Жесткая иерархия управления подразумевает контроль, стандартизацию и подавление инакомыслия. В подобных организациях мнения сотрудников зачастую не воспринимают всерьез и любое отклонение от предписанных стандартов может быть наказуемо, что приводит к стагнации идей и препятствует инновациям: сотрудники предпочитают не рисковать и удерживаются в рамках узких, четко заданных границ.

Токсичная конкуренция становится еще одной проблемой. В условиях постоянного соперничества работники могут чувствовать, что их работу оценивают не по результатам, а в сравнении с другими. Это создает тяжелую атмосферу, где люди начинают смотреть друг на друга как на соперников.

Культура наказаний, доминирующая в некоторых компаниях, грозит тяжелыми последствиями за ошибки, что демотивирует сотрудников и ограничивает их инициативу. Попытки улучшить процессы могут восприниматься как угроза, что, в свою очередь, подавляет креативность и ограничивает здоровое стремление к самосовершенствованию.

Линейное развитие карьеры предполагает движение по заранее заданным ступеням и не учитывает индивидуальные потребности и желания сотрудников. Такой подход может привести к разочарованию и ощущению застоя: сотрудники часто чувствуют себя запертыми в рамки, не учитывающие их реальные навыки и амбиции.

*Искусственная лояльность к компании * создается через зависимость от финансовых поощрений или широких социальных пакетов. Это может временно удержать сотрудников, но не способствует их реальной преданности делу или организации. Если сотрудник не чувствует эмоциональной отдачи, его лояльность становится поверхностной и исчезает при первых признаках неудовлетворенности.

Ориентация на быструю прибыль и квартальные показатели зачастую вредит бизнесу в долгосрочной перспективе. Принимаются решения, нацеленные на быструю выгоду, но игнорирующие будущую устойчивость и развитие. Это ослабляет компанию в условиях изменения рынка и снижает долгосрочные результаты.

Понимание этих устаревших парадигм и переход к более человекоцентричным моделям управления — необходимый шаг к созданию продуктивной и вдохновляющей рабочей среды.

Созидательная модель  — философия мотивации нового времени.

Труд как сотворчество  — концепция, в которой совместное создание ценностей становится основой взаимодействия между сотрудниками и организацией. Каждая сторона обогащается: работник не только вносит вклад в общее дело, но и извлекает пользу из отношений с коллегами. Формируется атмосфера, где ценности и усилия каждого становятся важной частью общего результата, создавая синергию и взаимные выгоды.

*Люди как ценность * — переосмысленное традиционное «сотрудники как ресурсы». В современном бизнесе люди — главный смысл существования организации. Каждое решение, каждое действие компании должно исходить из осознания важности человеческого потенциала. Успех бизнеса напрямую зависит от уровня удовлетворенности и вовлеченности работников, и создание комфортной рабочей среды и поддержка сотрудников должны быть в центре стратегии компании.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

*Живая экосистема * — взгляд на компанию как на развивающийся организм с собственной культурой взаимопомощи и роста. Эта экосистема включает разнообразие ролей и функций, где каждый сотрудник чувствует себя важной частью целого. Успешная организация не просто функционирует по заданным правилам, она активно развивается, адаптируется к изменяющимся условиям и питается идеями своих сотрудников.

*Глубинная мотивация * основывается на осознании смысла деятельности, личностного роста и принадлежности. Когда работники понимают, как их усилия и вклад влияют на общие цели, у них появляется энергия для действий. Ответом становится мощный внутренний импульс, вдохновляющий сотрудников на стремление к совершенству. Понимание значимости роли каждого в компании формирует атмосферу, где люди не просто выполняют задачи, но и активно участвуют в создании ценностей.

Гибкость как основа корпоративной культуры становится альтернативой традиционным иерархическим структурам. Адаптивные подходы к управлению позволяют организациям быстрее реагировать на изменения в окружающей среде. Горизонтальные связи между отделами и равноправное взаимодействие между сотрудниками создают более динамичную и инновационную корпоративную культуру. Такой подход способствует развитию инициативности: каждый сотрудник может внести свой вклад и предлагать решения.

**Культура доверия ** возникает тогда, когда открытый диалог и прозрачность становятся нормой. Открытость в обмене информацией и готовность делиться идеями способствуют укреплению отношений и созданию команды, построенной на взаимопонимании и поддержке.

*Синергия вместо конкуренции: *общий результат важнее личных достижений. Взаимодействие между работниками создает атмосферу сотрудничества, где каждый понимает, что его успех зависит от успеха команды. Это способствует формированию общей цели и объединению усилий для ее достижения, а не борьбе за первенство.

*Обучение через опыт * рассматривает ошибки как ценные данные для развития, а не повод для наказаний. Этот подход позволяет создавать безопасную среду, где сотрудники могут экспериментировать, пробовать новое и извлекать уроки из ошибок, что ведет к их профессиональному и личностному росту. Ошибки воспринимаются как часть обучения, а не как провал, что способствует формированию культуры постоянного совершенствования.

**Предпринимательский дух ** становится важным элементом, поддерживающим инновации и развитие. Инициативы сотрудников поощряются как источник новых идей, что позволяет организации адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка.

Целостный подход определяет интеграцию профессионального и личного развития как важный аспект работы. Успешные компании понимают, что развитие сотрудника не ограничивается только профессиональными навыками, но и связано с его личными стремлениями и ценностями. Это создает возможность для гармоничного роста, помогая сотрудникам интегрировать личные цели с корпоративными.

Проблема потребительского подхода не в том, что он «плохой», а в том, что он устарел. Настоящая продуктивность рождается не из страха, а из чувства причастности к чему-то большему. Иногда стоит перестать демотивировать людей бессмысленными правилами и формальными отчетами, дав им пространство для подлинного профессионального самовыражения. И это станет лучшей мотивацией.

* Теория самодетерминации (Self-determination theory, SDT) — психологический подход, рассматривающий мотивацию через призму внутренней свободы личности и стремления к удовлетворению основных психологических потребностей. Подчеркивает важность внутренних источников мотивации для достижения благополучия и продуктивности.