Как лидеру принимать решения, когда правильного ответа не существует

Когда ошибки стоят дорого, но выбирать надо, лидер может впасть в ментальный паралич. Рисковать, ждать? Опыт принятия решений при неопределенности — от Сергея Гончарова, CEO VM Logistic, эксперта Школы управления РБК

«Единственное, что можно с большой степенью уверенности предсказать, — количество изменений будут только нарастать, и скорость этих изменений будет увеличиваться. С этим надо просто смириться», — говорит Сергей Гончаров, генеральный директор логистической компании VM Logistic, руководитель с более чем 20-летним опытом работы в ретейле, электронной коммерции и потребительской электронике.

Гончаров предупреждвет,что  принимать решения в таких обстоятельствах лидеру придется неизбежно, а их качество будет зависеть от умения анализировать прошлый опыт и текущую ситуацию, отделяя сигналы от шума. 13 августа эксперт провел новое событие в Школе управления РБК: «Как принимать решения, когда ошибка может стоить миллиардов». Он поделился кейсами из опыта работы в ретейле и рассказал, с какими проблемами сталкивался, в каких случаях ему приходилось идти на серьезный риск и какой логикой он руководствовался, принимая решения.

Как руководителю без релевантного опыта спасти убыточное направление

Гончаров c 2005 года работал в российском отделении Sony директором по стратегии и развитию бизнеса. Когда в 2013 году основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий предложил ему возглавить направление «Магнит Косметик», у него был большой опыт в маркетинге, продажах, развитии международных рынков — но он ни дня не работал в ретейле.

«Магнит Косметик» был тогда относительно небольшим направлением, по сравнению с продовольственным «Магнитом», — вспоминает эксперт. — Около 6 млрд рублей выручки в год, 300 магазинов или чуть больше и убыточный PnL — расходы намного превышали доходы».

Когда основатель «Магнита» вводил Гончарова в курс дела, он, по словам Гончарова, «в какой-то степени рекомендовал» уволить предыдущего генерального директора Сергея Иржавского. «Когда я познакомился с этим человеком, один из первых вопросов, которые он мне задал, звучал так: «Когда мне освободить кабинет?» — вспоминает Гончаров.

У нового руководителя направления было четыре варианта действий: уволить гендиректора, оставить его только на переходный период, предложить роль подчиненного или выстраивать работу в партнерстве.

Сергей Гончаров выбрал последний вариант. В беседе с Иржавским он понял, что у того есть огромный опыт в ретейле, которого Гончарову тогда не хватало. Также ему стало ясно, что проблема «Магнит Косметик» не в том, что там плохо реализованы бизнес-процессы.

Сотрудничество с Иржавским эксперт считает основой успеха, которого достиг «Магнит Косметик». К 2018 году, когда Гончаров покинул компанию, в сети работали уже не 300 магазинов, а около 4 тыс., оборот составлял примерно 120 млрд. рублей, и это было самое прибыльное в процентном соотношении направление «Магнита».

Урок для бизнеса: иногда сильное решение — не заменить существующую экспертизу, а дополнить ее тем, чего бизнесу не хватает. «Мне не нужно было становиться лучшим ретейлером в компании, да и это было невозможно, говорит Гончаров. — Нужно было посмотреть на ситуацию из другого угла, понять, что я могу принести в компанию, и заполнить свои пробелы в компетенциях экспертизой Сергея Иржавского».

Почему проигрывает успешный бизнес

Чего именно не хватало направлению «Магнит Косметик» в 2013 году и почему сами руководители «Магнита», с их огромным опытом в сфере розничной торговли, не выявили источник проблемы и не устранили его?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно понимать культуру, которая сложилась в компании в 2010-х. «Магнит» был феноменально успешным ретейлером, одной из самых дорогих компаний в России и Европе, — пояснил эксперт. — В такой ситуации топ-менеджмент находится в полной уверенности, что он все делает правильно, знает, как лучше, и не может ошибиться».

Эта эффективная система была выстроена для одной задачи — продажи продуктов питания — и справлялась с ней безупречно. Однако, отмечает Гончаров, к покупке молока и туши для ресниц люди подходят по-разному. Поэтому команде «Магнит Косметик» не хватало четкого понимания, как продавать товар, который отличается от ассортимента продовольственного «Магнита». «Это та самая история, когда предыдущий успех становится ловушкой», — отмечает эксперт.

В первую очередь Гончаров выделил закупки товара, маркетинг и анализ покупательского поведения «Магнит Косметик» в отдельную структуру, оставив финансы и логистику в рамках основного «Магнита».

Следующий шагом стало донести до покупателей, что бренд «Магнит» — это не только продукты. Для этого запустили бюджетную, но масштабную рекламную кампанию. «Она состояла из того, чтобы клеить на фасады магазинов стикеры с надписью: «Косметика, бытовая химия, товары для дома», — пояснил Сергей Гончаров. — Сейчас это, конечно, звучит дико, но тогда я говорил команде, что лучше наклеить на 10 стикеров больше, чем на один меньше. Выглядело это достаточно уродливо и аляповато, но мы своей цели достигли».

Затем нужно было изменить модель «низкие цены каждый день», которая отлично продавала продукты, но совсем не подходила для продажи косметики и парфюмерии. Для этого Гончаров решил запустить промо-кампанию.

«Слово «промо» тогда было практически ругательным для владельца компании и, как следствие, для сотрудников, — говорит эксперт. — Поэтому я, не согласовав ни с кем, договорился с Unilever, что мы сделаем у них большую закупку дезодорантов, попросил о скидке. Мы выставили товар в центре каждого магазина и предложили скидку покупателям».

Провести кампанию втайне от топ-менеджмента «Магнита» Гончаров решил, потому что понимал: руководители его в этом точно не поддержат. «Представьте, что вы годами успешно управляли бизнесом и все делали правильно, а теперь вам говорят, что нужно делать по-другому. И это говорит человек, у которого вообще нет опыта в ретейле. Какое к нему будет доверие? Разумеется, никакого, — рассуждаетт Гончаров. — Поэтому я никому не сказал. Конечно, я брал на себя определенный риск, но он был просчитанным». Для «Магнит Косметик» сумма закупки для промо была огромной, но в рамках всего «Магнита» — практически незаметной, поэтому план удалось осуществить.

Если обычно вся сеть «Магнит Косметик» продавала в неделю около тысячи дезодорантов, то за неделю промо-кампании покупатели приобрели 120 тыс. штук. По словам Гончарова, после этого «пошел результат»: направление начало приносить доход, и сеть за следующие пару лет выросла до 2,5 тыс. магазинов.

Урок для бизнеса: переносить логику вчерашнего успеха на сегодняшние задачи — опасная управленческая привычка. «Эта ситуация стала для меня доказательством, что эффективные решения старых проблем нельзя применять для новых проблем, с которыми вы до этого не сталкивались, — советует Гончаров. — Это будет пустая трата времени».

Сергей Гончаров поделился со слушателями Школы управления еще несколькими кейсами — как опыт помог отличить сигнал от информационного шума и подготовиться к скачку спроса в начале пандемии, как мелочи вроде доступных туалетов для покупателей в «Магнит Косметик» усилили бизнес и как смещение фокуса с удовлетворения спроса на опыт клиента помогло «Пятерочке» предсказать его будущие потребности.